Как наемному топ-менеджеру преуспеть в семейной компании

Наемным топ-менеджерам нелегко дается руководство семейной компанией. Члены семьи могут сопротивляться попыткам управленца сменить стратегию, оторвавшись таким образом от традиций, призывам уволить неэффективного родственника или передать профессионалам выполнение некоторых функций, предупреждают эксперты. Однако такое назначение может оказаться успешным, если сотрудник работал в компании много лет и прочно ассоциирует себя с семьей основателей или если у менеджера со стороны есть четкое понимание роли в бизнесе каждого члена семьи.

Первый обречен

Ветеран менеджмента Джон Прист признает, что сначала волновался, когда ему предложили должность президента семейной компании Crossland Construction. Эта фирма была основана в 1977 г., и с тех пор ни один человек не из семьи не занимал в ней высших руководящих постов. Коллеги говорили, что если семейная компания впервые нанимает менеджера со стороны, то он редко добивается успеха, вспоминает Прист.

Перед своим назначением в конце 2015 г. Прист много раз общался с двумя лидерами Crossland Construction – сыновьями основателя строительной фирмы. Братья объяснили ему, как они видят его роль и суть его должности президента. Это подготовило Приста к работе с другими членами семьи, в том числе с человеком, который сам хотел стать президентом компании.

Семейные компании, обычно меньшие по размеру по сравнению с крупными корпорациями, могут быть привлекательным местом работы для менеджеров со стороны. «Часто там можно добиться большего влияния. Там меньше бюрократии», – объясняет Эндрю Кийт, профессор по семейному бизнесу в Loyola University в Чикаго.

Встреча с дикобразом

Для человека со стороны стать топ-менеджером семейной компании «все равно что поцеловать дикобраза», замечает президент Family Business Institute Уэйн Риверс, имея в виду, что действовать в этом случае нужно осторожно. Он призывает руководителей настаивать на предоставлении им письменных должностных инструкций и заключении трудового контракта, чтобы «иметь возможности для отступления, если возникнет путаница».

Марк Эллин в мае уволился с руководящей позиции в фирме John Wiley & Sons, принадлежащей семье, членом которой он не является. Он работал там примерно два года и ушел отчасти из-за того, что члены семьи не согласились с его предложением продать подразделение фирмы, занимающееся изданием учебников для колледжей, рассказал человек, знакомый с ситуацией. По его словам, члены семьи Уайли считали это подразделение ключевым в своем бизнесе, имеющем 200-летние традиции, и сочли предложение Эллина кощунственным.

Собрать досье

Руководителям со стороны следует тщательно подготовиться, чтобы не наделать ошибок, придя в семейную компанию. Им стоит узнать, добились ли успеха их предшественники, не являвшиеся членами семьи. Были ли у них четкие полномочия, и есть ли в совете директоров компании независимые члены. «Нужны доказательства, что в семье прислушиваются к мнению со стороны», – указывает профессор Кийт.

Кандидаты также могут получить информацию о том, что происходит в семье, поговорив с ее членами, руководящими бизнесом, и с бывшими менеджерами со стороны, рекомендует Гейл Голден, карьерный коуч из Чикаго.

Кэри Тейлор провела тщательное исследование, прежде чем в 2016 г. согласилась работать в семейной компании Benco Dental Supply. Годовая выручка компании составляет около $770 млн, ею управляют внуки основателя, Чак и Ричард Коэны. Претендуя на позицию вице-президента по продажам и сети отделений, Тейлор спросила у Чака Коэна, как ей более эффективно поднимать спорные вопросы в семейной фирме. Коэн подтвердил, что приветствует, когда с ним аргументированно спорят.

Компромисс

Тейлор также встретилась лично с шестью топ-менеджерами Benco, не являющимися членами семьи Коэнов. От них она узнала, что владельцы бизнеса предпочитают коллективное принятие решений, оставляя за собой право вето. По словам Тейлор, она надеялась, что работа в семейной компании покажет ей, сможет ли она однажды управлять собственным бизнесом.

Benco предоставила Тейлор коуча, советовавшего ей, как действовать в соответствии с ключевыми ценностями семьи Коэнов. Например, планируя перезапуск системы продаж, Тейлор обращала больше внимания на удобство для клиентов, чем на финансовые показатели. «Я видела, что Чак часто жертвует финансовым результатом ради улучшения обслуживания клиентов. Это заставило меня действительно перестроиться», – вспоминает Тейлор. С одобрения Коэна Тейлор провела реформу продаж компании таким путем, который помог привлечь больше новых клиентов.

Не то влияние

Глубокие исследования не помогли Эллен Розель Тернер. Она несколько месяцев изучала семью основателя консалтинговой фирмы в сфере менеджмента и информационных технологий, в которой работала, до того как занять руководящую должность в конце 2008 г. Она была единственным руководителем, не связанным семейными узами с 70-летним основателем фирмы, обещавшим покинуть пост гендиректора после прихода Тернер. Основатель фирмы перевел Тернер в свой кабинет и перестал ходить на работу, но через полгода вернулся на неполный день, объявив, что не знает, чем себя занять. Некоторые сотрудники после этого способствовали возникновению путаницы, обращаясь со своими вопросами к нему, а не к ней, вспоминает Тернер. Она уволилась в начале 2010 г. Будучи человеком со стороны, Тернер тогда не понимала «глубины и сложности внутрисемейных взаимоотношений». Сейчас она это понимает. Тернер основала собственную консалтинговую фирму, в которой работает двое ее взрослых детей.

Перевела Надежда Беличенко