Российские и зарубежные компании ценят в менеджерах совершенно разные качества
Результаты анализа компетенций 2800 российских и западных управленцев
Исследователи бизнес-школы «Сколково» сравнили компетенции российских и западных менеджеров, проанализировав 2800 профилей управленцев из соцсети LinkedIn. Портрет отечественного топ-менеджера, по версии LinkedIn, такой: ему 36–45 лет, он силен в корпоративных финансах, начинал карьеру в консалтинге или финансовой организации. В целом по миру типичный руководитель примерно на 10 лет старше, силен в лидерстве, командной работе, развитии новых продуктов и продажах.
Устаревшие навыки
Неодинаковый набор качеств, которые управленцы указывают в профилях в LinkedIn, отражает разницу в развитии российского и западного бизнеса в последние 5–10 лет: наши компании росли за счет слияний и поглощений, присоединения активов, а западные – за счет инноваций и выхода на новые рынки, отмечает Денис Конанчук, академический директор «Сколково». По сути, наши управленцы продвигают себя с помощью навыков вчерашнего дня, отмечает он.
LinkedIn позволяет одним пользователям выделить в профиле компетенции, которые лучше всего развиты, а другим пользователям – подтвердить их: в исследовании учитывались только подтвержденные навыки, объясняет Конанчук. По его словам, всего было выявлено более 1200 узкоспециальных и так называемых мягких навыков (умение выстраивать отношения, сплачивать команду и проч.). Исследователи изучили профили управленцев из нефтегазовой отрасли, электроэнергетики, металлургии, телекоммуникаций, химической промышленности, ритейла и фармацевтики. По версии LinkedIn в России доминируют экономисты: 16% утверждают, что они профи в корпоративных финансах, 15% – в слияниях и поглощениях, 12% – в финансовом анализе, каждый десятый знает толк в предпродажном аудите и бизнес-планировании. В мире же менеджеры выделяют у себя совсем другие навыки: 16% считают себя отличными лидерами, каждый десятый – специалистом в управлении командами, 7% – в продажах и 6% – в развитии новых продуктов.
Аудитория LinkedIn, как правило, офисный средний менеджмент (IT-специалисты, юристы, консультанты, маркетологи, менеджеры по персоналу), напоминает Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». Там, например, нет главных инженеров, директоров по производству или заместителей гендиректоров добывающих компаний – такие специалисты в стране наперечет, хедхантеры и наниматели знают их чуть ли не поименно, поэтому и результаты исследования таковы, говорит Финкельштейн.
Модель менеджера
Так называемые модели компетенций – список желательных навыков сотрудников – есть у всех крупных компаний, но реально ценятся другие умения, которые могут и вовсе не присутствовать в модели компетенций. Например, командный дух в России не востребован, хотя многие компании включают его в список компетенций. А на самом деле в топы выбиваются бескомпромиссные индивидуалисты, говорит Финкельштейн.
В «Русале» действует своя модель компетенций для управленцев, которая включает шесть ключевых навыков – бизнес-мышление, ориентацию на результат, стремление к улучшениям, умение сформировать профессиональную команду, вдохновляющее лидерство, сотрудничество и кооперацию, рассказывает директор по персоналу компании Наталия Бекетова. В ВТБ, говорит Глеб Ермаков, руководитель департамента по работе с персоналом, важными считают такие навыки: понимание специфики бизнеса, способность быстро учиться, адаптивность, умение принимать ответственность сверх обязанностей, эмоциональный интеллект и понимание работы большой структуры.
Не начинают с блинов
Российским менеджерам не хватает предметного знания отрасли, они не сильны в операционном управлении, считает швейцарец Карстен Альберт, генеральный менеджер подмосковного отеля M’istra’l Hotel & SPA. Если управленец не знает, как застелить постель или накрыть стол, он не может руководить горничными или официантами, уточняет он. Сам Альберт три года проработал на рядовых должностях в отеле Intercontinental в Берлине – был ночным портье, консьержем, кассиром, администратором на ресепшн. Найти людей с таким опытом низовой работы в России – огромная проблема, жалуется он. Также в большом дефиците у россиян умение признавать свои ошибки.
Карьера перебежчика
Российский менеджер среднего звена в 5 раз реже делает карьеру в одной компании, чем его коллега в мире: среди опрошенных российских управленцев таких всего 3%, а среди зарубежных – 15%, по данным «Сколково».
9% российских руководителей высшего звена пришли из консалтинга, как правило из компаний большой четверки, говорит Конанчук. Из консультантов выходят не самые лучшие топ-менеджеры, отмечает гендиректор IBS Сергей Мацоцкий. Один такой бывший консультант все правильно говорил, но не смог обратить в свою веру других управленцев, в результате они заблокировали все инновации, приводит Мацоцкий пример из практики.
В сети ресторанов «Теремок» все директора и начальники отделов умеют печь блины или варить суп, обслуживать посетителей на кассе и регулярно делают это, рассказывает Михаил Гончаров, основатель и управляющий компании. По его мнению, руководитель должен обладать глубокими профессиональными знаниями, что обычно достигается годами работы. «Молодые «эффективные» менеджеры мне не интересны, – замечает он. – Человек должен не только поражать молодым задором, но и уметь разобраться в проблеме и предложить практичные варианты решения».
Мотивировать без денег
Дэнни Перекальски, гендиректор Ozon.ru, считает, что главный управленческий навык топ-менеджера – это гибкость и способность учиться. Сам он регулярно менял среду и окружение – работал сначала в компании Nielsen, потом в Metro и «Дикси», рассказывает он. Западный менеджер заметно обгоняет российского в маркетинге, продажах и мягких навыках, говорит Конанчук. А именно soft skills выходят на первый план и в России, отмечают руководители компаний. Если пять лет назад 70% наших требований к нанимаемым руководителям приходилось на предметные знания, а 30% – на навыки коммуникации, теперь все наоборот, рассказывает Мацоцкий.
Исследователи «Сколково» выделили умения и навыки, в которые не стоит вкладывать деньги и время. К примеру, умение управлять проектами востребовано у линейных менеджеров, но его значимость резко падает по мере продвижения к топ-уровню и в России, и в мире (с 15 до 5%). Уметь управлять проектами важно, когда надо пробиться и проявить себя, а дальше развивать этот навык не стоит – средний и высший менеджмент имеет дело с более непредсказуемыми ситуациями, замечает Конанчук. Тратить время на узкие знания, особенно в финансах, вроде аудита и контроллинга, тоже не стоит, говорит Конанчук. Самые перспективные навыки для высшего менеджмента в России – умение работать на развивающихся рынках, предпринимательский подход к управлению, умение сплотить команду.
Когда бюджеты сокращаются вдвое и мотивировать людей приходится вовсе не премиями, на первый план выходят предпринимательские качества управленца – умение собрать команду и поддерживать ее в тонусе в тяжелые времена, говорит Ольга Туржанская, директор фонда Qiwi Venture. Она считает, что все руководители стартапов, которые очень быстро выросли, обладали такими навыками, например основатель GetTaxi Шахар Вайсер. Одно из главных качеств руководителя – понимание, что плохой результат его подразделения – его личный результат, говорит Гончаров. «Он может уволить слабых, обучить их или внедрить правильные методы работы, но не рассказывать мне, что дело провалилось из-за плохих сотрудников», – уточняет управляющий «Теремка».
Труднее всего развивать у менеджера среднего звена навыки, которые помогут ему подняться на следующий уровень, тем более что многие из них – системное мышление, ориентацию на результат – развивать трудно и часто нужен личный кризис, чтобы произошел сдвиг, говорит Финкельштейн.