За что советы директоров российских компаний критикуют топ-менеджеров

Компания PwC опросила сотрудников более чем сотни российских компаний, 40% компаний находятся под прямым или косвенным контролем государства. Опрос выявил любопытную тенденцию. Когда директоров попросили оценить свое сотрудничество с менеджментом в целом, 78% дали позитивные оценки. Но как только речь зашла о взаимодействии по конкретным вопросам, то доля довольных уменьшилась: от 35 до 55% директоров не могут договориться с менеджментом о планировании преемственности руководителей, системе их мотивации и вознаграждений, об эффективном управлении рисками и реализации стратегии, говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.

Каждый третий директор винит топ-менеджеров: мол, у них нет глубокого понимания рыночных тенденций, равно как и нужной гибкости. Топ-менеджмент, как правило, настроен на достижение краткосрочных результатов, а совет директоров планирует долгосрочную стратегию, замечает Игорь Розанов, исполнительный директор Ассоциации независимых директоров.

Советы директоров видят недостатки и в собственной работе: 30% респондентов не считают cебя сплоченной командой, 24% признают, что совет не имеет полной картины деятельности и не способен правильно ее оценить, 65% говорят, что советам не хватает профессионалов с отраслевым опытом.

Кадровая чехарда

В большинстве крупных госкомпаний утверждены стратегии развития до 2020 г. Но их трудно будет исполнять, потому что к этому времени гендиректор может смениться не один раз, говорит Александр Рындин, член совета совета директоров МПО «Радиоэлектроника». Решения о ключевых отставках и назначениях принимает не совет директоров, а непосредственно собственник, т. е. государство. Планировать в этих условиях преемственность топ-менеджмента почти невозможно, полагает Рындин. 53% респондентов PwC сказали, что не знают, кто следующим окажется у руля компании.

Отставки в российских компаниях часто бывают внезапными и непредсказуемыми, говорит Рындин. Например, в феврале этого года подал в отставку президент «Алросы» Андрей Жарков, при котором выручка компании выросла на 18% с $3,6 млрд до $4,3 млрд. По данным «Интерфакса», у Жаркова были разногласия с Минфином, глава которого Антон Силуанов возглавляет наблюдательный совет «Алросы».

Олег Федоров, независимый директор «Алросы», говорит, что Жарков покинул компанию на фоне рекордных финансовых результатов. Федоров поясняет, что в госкомпаниях решения об отставках и назначениях директивные, когда собственник, т. е. государство (в лице правительства для «Алросы» и других крупнейших компаний), спускает сверху директиву и совет директоров ее автоматически одобряет. Федоров говорит, что совет директоров «Алросы» довольно активен и за последние два года решил немало важных вопросов, например, изменил процедуры закупок и продажи непрофильных активов, утвердил программы снижения издержек и т. п. Немало госкомпаний, продолжает он, где советы работают формально. В них ключевые вопросы решаются напрямую профильным министерством с топ-менеджментом. А с учетом частой смены директоров в советах и их низких (по сравнению с топ-менеджментом) заработков советы директоров можно назвать слабым звеном системы управления российских компаний, уверен Федоров.

Нереальные стратегии

В последние годы советы директоров все чаще пересматривают корпоративные стратегии, выяснила PwC: на смену стратегиям выживания пришли стратегии роста и повышения эффективности.

В некоторых компаниях стратегии разработаны лишь на бумаге, говорит Федоров. В госкомпаниях стратегию часто разрабатывает топ-менеджмент, предварительно согласовывая ее с правительством, Росимуществом или министерством, а совет директоров ее одобряет автоматически. По данным PwC, 52% членов советов убеждены, что стратегия, разработанная менеджментом, не вполне выполнима, а 9% – что она вовсе не реалистична. Кроме того, 25% директоров считают, что менеджмент не способен ее реализовать, а еще 14% абсолютно уверены, что менеджмент провалит любую стратегию.

Советы хотят от топ-менеджеров гибкости, однако быструю адаптацию к рыночным изменениям невозможно включить в KPI, считает Розанов. И поэтому у совета не хватает рычагов влияния на менеджмент. У топ-менеджеров и так слишком много KPI, идет размывание показателей, поэтому советы директоров сейчас активно обсуждают, насколько эффективны традиционные KPI, говорит исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов Александр Шевчук.

Боятся обмана

44% респондентов PwC высказались за то, что нужно уделять больше внимания оценке деятельности и системе вознаграждения топ-менеджмента. Только 39% членов советов утверждают, что KPI менеджмента их компаний хорошо увязаны с исполнением стратегии.

В российских компаниях, по словам Шевчука, до сих пор очень мало долгосрочных программ мотивации менеджмента. Большинство программ ежеквартальные, а самые длительные мотивационные программы предполагают выплату бонуса через 2–3 года. А сами топ-менеджеры часто не верят в эффективность долгосрочной программы мотивации: они не надеются проработать в компании столь долгий срок или боятся обмана, объясняет эксперт.

И эти опасения вполне оправданны: например, топ-менеджеры «Башнефти», включая уволенных вице-президентов и экс-президента Александра Корсика, не получили премии по программе долгосрочной мотивации за 2016 г. В 2015 г. «Башнефть» запустила долгосрочную программу мотивации топ-менеджеров с 2015 по 2019 г. на 1,7 млрд руб. акциями и деньгами, следует из отчета компании за 2015 г.

Нет демократии

В российских компаниях, даже публичных, велика концентрация капитала. Поэтому состав совета директоров определяет один акционер или несколько тесно связанных между собой акционеров, говорят специалисты по корпоративному управлению. Основные акционеры российских компаний глубоко вовлечены в управление и тесно сотрудничают с менеджментом. В результате совет директоров играет формальную роль.

Советам директоров следует заняться профессиональным развитием менеджмента в сферах, которые формируют долгосрочные конкурентные преимущества и повышают устойчивость бизнеса, предлагают эксперты. Это помогло бы советам завоевать авторитет в глазах контролирующих акционеров.

Российские советы директоров обычно собираются по 5–6 раз в год, отмечает Шевчук. Но многие члены совета не принимают активного участия в дискуссии или вообще не понимают сути обсуждаемого предмета. Отсюда недовольство и недоразумения, объясняет эксперт.

Чтобы совет эффективно работал, важно, чтобы все участвовали в дискуссии и их голоса были услышаны, замечает Розанов. Уровень дискуссии в совете зависит в первую очередь от председателя совета директоров, говорит Федоров. Именно он поддерживает (или не поддерживает) предложения членов совета, направляет дискуссию в нужное русло и пытается совместить интересы всех собственников. По данным опроса PwC, 30% директоров указывают, что в дискуссии доминирует либо одна группа директоров, либо вовсе один директор. 56% опрошенных сетуют на недостаток времени, уделяемого обсуждению, а 27% хотели бы, чтобы диалог с менеджментом был менее формальным.