Работодатели разочаровались в групповом подборе персонала

Количество групповых интервью для найма персонала начального уровня за последние полгода сократилось на 50%, говорит Ирина Авдонина, директор компании «Анкор аутсорсинг». Эту тенденцию подтверждают и другие: у компании Manpower Group с апреля 2015 г. доля групповых собеседований в общем числе собеседований сократилась примерно в 1,5 раза. Теперь кандидаты на массовые позиции – продавцы, консультанты, торговые представители, упаковщики, фасовщики и т. д. – проходят стандартные интервью, т. е. общаются с кадровиками компаний тет-а-тет, говорит Ольга Сараева, руководитель направления рекрутмента компании ManpowerGroup Russia.

Спрос на линейный персонал со стороны работодателей растет. По данным HeadHunter, с марта 2015 г. количество вакансий для линейного персонала выросло на 79%, а для всех категорий в целом – на 30%. Единого тренда нет, говорит Дарья Шурыгина, ведущий аналитик Superjob.ru. Потребность в линейном персонале соответствует общим показателям: если спрос и выручка падают, вряд ли компании будут увеличивать наем персонала, а если бизнес растет, то требуются и новые работники. По словам Шурыгиной, спрос на массовый производственный персонал находится на том же уровне, что и в прошлом году, а, например, в банковской отрасли в марте 2016 г. количество предложений на массовые позиции снизилось на 24%. В числе пострадавших, например, ресторанный бизнес. Но ресторанные сети «Росинтер» и «Г.М.Р Планета гостеприимства» от комментариев отказались.

Эксперты объясняют сокращение доли групповых интервью при подборе персонала начального уровня еще и плохим качеством результатов. Они хоть и позволяют набирать много персонала на однотипные позиции в сжатые сроки, но не вскрывают компетенции и потребности работников. И значительная часть персонала, набранного скопом, разочаровывается в работе. За первые месяцы в рознице отсеивается значительная часть стажеров, делится наблюдениями Юлия Капитанчук, партнер консалтингового центра «Шаг». Например, новички – консультанты по продажам не ожидают, что им придется 12 часов подряд стоять на ногах, рассказывает она. Они уходят из компании, а та уже вложилась в их обучение. Работодатели несут серьезные потери и не хотят с этим мириться.

Больше индивидуалистов

Качество проработки кандидата при индивидуальных собеседованиях выше, особенно если их проводить в несколько этапов, соглашается Гюзель Гараева, директор по персоналу «Оби Россия». До конца прошлого года ее компания использовала групповое интервью как для отбора линейного персонала (ассистентов, специалистов по документообороту, стажеров), так и кандидатов на управляющие должности в гипермаркетах (начальников отделов, менеджеров, старших специалистов). С 2016 г. в «Оби» решили оставить этот формат лишь для линейного персонала. Но текучесть сотрудников, прошедших групповое собеседование, оказывалась выше, чем у тех, кто разговаривал с нанимателем тет-а-тет. Так, из 17 управленцев, набранных с помощью личных встреч при открытии гипермаркета компании в Брянске в 2015 г., стажировку не прошел лишь один человек. А при открытии гипермаркета в Москве в ТРЦ «Авиапарк» в 2014 г. из 20 управленцев, отобранных с помощью групповых интервью, на этапе стажировки отсеялось девять человек, рассказывает Гараева.

Стоимость найма нового сотрудника складывается из нескольких статей затрат, замечает Капитанчук: на подбор, обучение (тренинги по продажам и продуктам), оформление на работу, адаптацию (оплату наставников), достижение плановых результатов (как минимум в течение двух месяцев сотрудник только проедает оклад, наращивая производительность). Затраты могут колебаться от 150 000 до 250 000 руб. в месяц на человека, говорит Капитанчук: «Представьте, какие затраты могут быть у работодателя, если стажеры меняются каждые четыре месяца».

В компании Coca-Cola Hellenic в России, по словам Лизы Шибановой, менеджера по управлению талантами и развитию сотрудников, раньше тоже практиковали коллективные интервью, например при найме операторов линий или водителей-экспедиторов. Сегодня компания со всеми кандидатами проводит индивидуальные собеседования, дополняя их методами групповой оценки в случае необходимости. Это может быть общее тестирование соискателей для подтверждения квалификации, поясняет Шибанова. Для подбора руководителей компания проводит ассесмент-центры в группах по 5–7 человек, но только после индивидуальных интервью.

С продавцом лучше проводить индивидуальное интервью, если нужно нанять человека в конкретный магазин и заранее известно, какой там коллектив и руководитель, рассказывает директор корпоративного университета сети салонов связи. Здесь точечный подбор может сработать более эффективно, уверен он.

По закону больших чисел

Банк «Хоум кредит» проводить групповые интервью на стартовые позиции в розничном подразделении начал в июне 2012 г. и отказываться от этого инструмента пока не спешит. Хотя представители банка признают, что в таком количестве, как раньше, работники массовых специальностей (выездные кредитные специалисты, кассиры и операционисты) не нужны. Три года назад банку требовались 2500–3000 человек в месяц, а всего в розничном подразделении работало до 21 000 человек. Сейчас ежемесячный набор составляет не более 800 человек, а общая численность персонала в розничном бизнесе составляет около 10 000 человек.

Чтобы продлить срок службы стажера, банк не стал отказываться от групповых интервью, а просто ужесточил требования к кандидатам. Когда банк только начинал практиковать групповой набор, соискателей оценивали более субъективно: руководители отделов общались с людьми и выносили заключение «подходит – не подходит», затем кандидатов отправляли на трехдневное обучение, рассказывает Анна Александрова, начальник управления подбора персонала банка. Сегодня мнения менеджеров недостаточно: после коллективного интервью, которое включает три этапа – общение с кандидатами, деловую игру и самопрезентацию соискателей, люди проходят тест, цель которого – выявить, насколько человек ответствен, активен, открыт и коммуникабелен, поясняет Александрова. По ее словам, обучение кандидатов, выдержавших коллективное собеседование и тестирование, теперь длится не три, а шесть дней. Только потом людей зачисляют в штат и распределяют по трем участкам работы: в пункты выдачи потребительских кредитов в торговых центрах, в отделения банка либо на выездную работу – посещать офисы корпоративных клиентов. Представители «Хоум кредита» убеждены, что групповой подбор способствует снижению текучести персонала, а не наоборот: количество стажеров банка, которые увольнялись во время испытательного срока, в 2015 г. сократилось по сравнению с 2012 г. почти в 2 раза, говорит Александрова.

Розничные сети давно отладили процедуры коллективного набора. Елена Король, директор службы по работе с людьми «Евросети», считает, что коллективные собеседования позволяют быстро и эффективно выявить лучших продавцов. В «Евросети» коллективное собеседование проводится в два этапа: сначала профессиональные тесты, потом коллективные ролевые игры в присутствии директоров магазинов. Наконец, «Евросеть» устраивает индивидуальные беседы с отобранными кандидатами. Обычно в собеседовании участвует 10–20 человек, из них могут отобрать и шесть человек, и больше.

На обучение каждого новичка компания тратит 25 000–30 000 руб. Через три месяца работы остается, как правило, 75% новобранцев, а 25% компанию покидают. Общий показатель текучести кадров по компании при этом в январе 2016 г. составил около 8%, что вполне приемлемо для розницы, говорит Король.

Потребность в кадрах все время сохраняется, и «Евросеть» за день просматривает до 40 кандидатов в каждом филиале. Провести с каждым индивидуальное собеседование невозможно, говорит Король: пришлось бы увеличить штат менеджеров по подбору персонала и тратить гораздо больше времени на собеседования, чем сейчас. А качество отобранных кандидатов вряд ли бы выросло, убеждена она.