Гонка за эффективностью вместо гонки зарплат

Отечественные компании сейчас проходят непростой период адаптации к новой реальности, которая характеризуется, в частности, нехваткой персонала. По данным Росстата, уровень безработицы в России в марте 2024 г. составил 2,7%, обновив исторический минимум в 3,2% по итогам 2023 г. В 2022 г. предложение рабочей силы в возрастной страте 18–35 лет сократилось на 1,3 млн человек, сообщил Росстат. Существует дефицит не только рабочего персонала, но и среднего менеджмента. Конкуренция за кадры привела на первом этапе к «гонке зарплат», и особенно сильно она ощущается в регионах с развитым оборонно-промышленным комплексом, который сейчас работает с повышенной нагрузкой и активно оттягивает с рынка людские ресурсы. В регионах присутствия «Сибура» этот тренд прослеживается в Нижегородской, Омской областях и в Пермском крае. Но сейчас «гонка зарплат» замедляется. Человеческих ресурсов не становится больше, бизнесу надо расти и развиваться, поэтому компании делают ставку на повышение эффективности.

Разумеется, совсем не повышать зарплаты нельзя – конкуренция есть конкуренция. «Сибур» как современная высокотехнологичная компания придает большое значение должному уровню компенсации сотрудникам, стараясь поддерживать его в каждом регионе выше медианного значения для соответствующей специальности. В 2023 г. средний рост зарплат по основным специальностям, характерным для нефтехимической промышленности, составил от 14 до 17%, в 2024 г. ожидается меньше, 8–12%, но все равно это существенные цифры.

При этом механическое повышение зарплат вслед за рынком означает для бизнеса рост издержек, снижение рентабельности и инвестиционного потенциала. Гораздо эффективнее рассматривать повышение зарплат как вложения в персонал, которые дают отдачу. Увеличение заработных плат мы стараемся привязывать к изменению функционала сотрудника. Возьмем для примера начальника смены. В прошлом году зарплаты для этой позиции выросли в среднем на 15%, при этом мы значительно изменили относящиеся к ней должностные обязанности, сделав их сложнее, и предложили сотрудникам дополнительное обучение, чтобы восполнить недостающие знания. Таким образом, получилась win-win стратегия, когда в выигрыше остаются и сотрудники, и работодатель.

Повышение производительности труда, рост эффективности каждого сотрудника – это ключевые факторы, на которые «Сибур» обращает внимание. Последние 15 лет мы системно занимались повышением производительности труда, ее средний ежегодный рост в «Сибуре» составляет 15%, а за все это время она увеличилась в четыре раза. Мы рассчитываем ее по классической схеме – годовой объем выпущенной продукции в тоннах делится на количество сотрудников. Компания реконструировала и автоматизировала действующие производства, для строительства новых мы выбирали самые современные технологические и инженерные решения, снижающие трудоемкость. Сейчас уровень автоматизации производственных процессов в компании составляет 94%. И это была осознанная стратегия: зачастую компания выбирала не самые бюджетные, но наиболее передовые решения, требующие меньшего количества персонала для обслуживания производства.

В дополнение к автоматизации производств мы расширяем функционал целого ряда профилей должностей сотрудников. Например, инженер-технолог сегодня – это проектный менеджер, который отвечает за инициативы с бюджетом в несколько сотен миллионов рублей и обладает навыками работы с лицензиарами и вендорами, несет ответственность за качество проектных решений и возврат инвестиций. Такой подход приводит не только к росту производительности труда, но и к высвобождению персонала, который мы направляем на новые объекты «Сибура», организуя переобучение и адаптацию.

В работе с персоналом мы мыслим не только категориями повышения эффективности. Большое значение имеет лояльность сотрудников, их готовность рекомендовать компанию другим. И здесь вложения в персонал тоже рассматриваются как инвестиция в долгосрочную устойчивость бизнеса. В компании работает более 36 000 сотрудников самого разного профиля и в самых разных регионах. Важно повышать мотивацию и лояльность членов команды, предоставлять им возможности для развития, вертикального и горизонтального карьерного роста. При этом нужны прозрачные правила работы и понятные цели. А также единые ценности во всех наших географиях – это основное условие для мобильности и быстрой адаптации, ежегодно «Сибур» релоцирует внутри компании более 700 сотрудников.

Мы много инвестируем и в обучение сотрудников. Компания не только активно сотрудничает с вузами и ссузами, но и создала в 2019 г. в Тобольске собственный центр развития инженерно-технической экспертизы СИБУРИНТЕХ. Это более 5000 кв. м площадей, свыше 300 учебных программ, 500 внутренних тренеров из числа наших сотрудников. Занятия проводятся на тренажерных комплексах, повторяющих реальные процессы на производстве. Кроме сотрудников «Сибура» в центре ежегодно проходят стажировку более 230 преподавателей и обучается свыше 2000 студентов из наших партнерских учебных заведений. Они получают возможность погрузиться в специфику отрасли и задачи бизнеса.

Все это позволяет нам активно привлекать молодые кадры, ускорять их адаптацию и переход к эффективной работе. Ежегодно мы привлекаем примерно 1300 выпускников химического, инженерного, физико-математического и ИТ-профиля на начальные производственные позиции, предоставляя возможности дальнейшего карьерного роста в компании. Сейчас в «Сибуре» работает более 4300 молодых специалистов в возрасте до 27 лет – 10–15% от общей численности сотрудников предприятий, и мы планируем довести этот показатель до 20%.

В зоне нашего особого внимания и сотрудники в возрасте 55+. Ресурс данной страты – качественная передача экспертизы внутри компании, поскольку многие сотрудники предпенсионного возраста имеют стаж работы в «Сибуре» более 10 лет. Мы провели внутреннее исследование в формате фокус-групп и глубинных интервью и сформулировали ценностное предложение, которое мотивирует этих сотрудников продолжать работать в компании. Мы предлагаем им расширенный социальный пакет и программы ДМС, возможность сохранения дохода по основному месту работы наряду с пенсионными начислениями, гибкий график, профессиональное развитие через передачу опыта, знаний и обучение наставничеству.

Мы серьезно вкладываемся в развитие преподавательских навыков этих сотрудников. И сегодня на каждом крупном предприятии есть высвобожденные узкоспециализированные работники, которые выступают в роли наставников для молодежи. Это еще один пример того, как инвестиции в человеческий капитал могут приносить эффективную отдачу на длительном временном горизонте.