Как российские предприятия наращивают выработку

В январе глава Минэкономразвития Максим Решетников во время визита в Татарстан отметил, что к концу 2026 г. производительность труда в России должна вырасти на 10% относительно уровня 2023 г., а к концу 2030 г. – на 25,4% по сравнению с тем же 2023 годом.

О необходимости повышения производительности труда в России говорят все последние годы. Это стало важным на фоне тотального дефицита кадров, увеличения себестоимости производства и недоступности западных технологий. По данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, платформы hh.ru и стаффинговой группы Ancor, в 2026 г. 72,8% работодателей поставили своей главной целью рост производительности и операционной эффективности.

Однако показатель в 10% значительно превышает уровень роста производительности, которого удавалось добиться до сих пор. В 2024–2025 гг., по данным Минэкономразвития, производительность труда в России выросла только на 2,7%. Более того, в этом году предприятиям предстоит работать в довольно сложной экономической обстановке. Уже в январе 2026 г. ВВП России уменьшился на 2,1% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, следует из обзора «О текущей ситуации в экономике», опубликованного Минэкономразвития в марте. А Банк России в феврале выпустил обновленный среднесрочный прогноз развития российской экономики, согласно которому экономика будет расти в 2026 г. темпами в 0,5–1,5%.

«Ведомости. Идеи управления» изучили, как промышленные гиганты и небольшие производства перенастраивают в этой ситуации свои процессы для повышения выработки, во что инвестируют в первую очередь и что думают об этом эксперты.

Задача со звездочкой

В экономике производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени, напоминает экономист и профессор Финансового университета при правительстве РФ Александр Сафонов. Выжать из каждого рабочего больше, чем уже выжали, невозможно, полагает он.

В последние два года рост производительности на производстве шел в основном за счет операционных, но очень действенных решений – большей загрузки мощностей, устранения потерь, перенастройки производственных потоков, сокращения простоев, улучшения планирования, работы с узкими местами и более жесткого операционного управления, замечает Алексей Грошев, партнер компании «АТК консалтинг», которая консультирует промышленные предприятия. Таким образом, говорит он, основной вклад в рост производительности труда внесли внедрение методов бережливого производства, локальная автоматизация, цифровой мониторинг и более жесткая дисциплина на предприятиях. Компании, кроме того, стали гораздо более гибко управлять численностью и загрузкой персонала, а также сделали акцент на удержание ключевых специалистов и оптимизацию штата, добавляет Владислав Быханов, управляющий партнер кадровой компании Cornerstone.

Все это дало результаты. Грошев приводит данные о федеральном проекте «Производительность труда»: в 2025 г. Минэкономразвития сообщало, что у предприятий – участников проекта в среднем примерно на треть сокращается время протекания процессов, а выработка растет на 45%. Суммарный эффект по получившим адресную поддержку предприятиям оценивался в 434 млрд руб. дополнительной прибыли.

В 2023–2025 гг. промышленность в России действительно росла, но нельзя говорить о том, что это происходило исключительно за счет роста производительности, рассуждает Станислав Павлов, партнер HR-консалтинговой компании Formatta. Например, в 2024 г., по данным НИУ ВШЭ, в обрабатывающей промышленности индекс производительности труда составил 104,5%, а занятость выросла на 4,4%. Это означает, что выработка увеличилась не только из-за повышения эффективности, но также за счет расширения занятости, загрузки мощностей, сверхурочной работы и мобилизации имеющихся ресурсов.

При этом ситуация в разных отраслях промышленности неоднородная, продолжает Павлов. Например, в 2024 г. сильно увеличился выпуск продукции в сфере электроники и оптики, автотранспорта, готовых металлических изделий, лекарств. У этих отраслей были все преимущества для развития – госзаказ, импортозамещение, инвестиции в локализацию, наличие нужных технологий. Вместе с тем в других отраслях возникали ограничения из-за ситуации на сырьевом рынке, логистических проблем в сфере экспорта или длинного инвестиционного цикла. Такие отрасли развивались медленнее.

Таким образом, полагает Павлов, в предыдущие три года Россия переживала фазу развития экономики дефицита. Но чтобы сделать следующий шаг, надо системно перестраивать производственные модели.

Это непросто на фоне сохраняющейся высокой ключевой ставки и, хотя Центробанк снизил ее 20 марта до 15%, этого пока недостаточно для дальнейшего развития промышленности, говорит Сафонов. Он отмечает, что для роста инвестиций предприятий в оборудование и расширение производства ключевая ставка должна опуститься до уровня в 4–6%. Еще одно ограничение для роста, объясняет он, – падение потребительского спроса в России, на которое бизнес отвечает снижением объемов производства.

Охлаждение экономики и уменьшение потребительского спроса действительно привели к тому, что загрузка производственных мощностей уменьшилась по сравнению с 2022–2023 гг., заказов в пересчете на одного человека стало меньше, подтверждает директор Краснокамского ремонтно-механического завода (КРМЗ) Дмитрий Теплов. По его мнению, рыночные условия сейчас не соответствуют поставленным государством задачам. Решения, направленные на рост производительности, надо было принимать раньше.

Важна система

«Ведомости. Идеи управления» узнали у представителей предприятий, как они воспринимают поставленные задачи и что делают для повышения производительности. Выяснилось, что многие из них, особенно крупные промышленники, уже давно начали системную работу по повышению производительности и намерены продолжать ее и дальше.

Например, «Ростех», крупнейший работодатель в сфере машиностроения (по собственным данным компании, численность персонала на данный момент около 700 000 человек), использует для повышения производительности целый комплекс мер. По словам представителя компании, это развитие технико-технологической базы производства, внедрение цифровых решений и инвестиции в человеческий капитал. Например, в холдинге «Росэл» (входит в «Ростех») за последние пять лет станочный парк увеличился на 32% и параллельно ведется работа по сокращению технологического цикла изготовления продукции. А внедрение цифровых технологий на производстве ОАК (тоже входит в «Ростех») позволило специалистам создавать модели самолетов в цифровой среде, что сократило сроки опытно-конструкторских работ на 10–20%. В целом по всему «Ростеху» меры, принятые для повышения производительности труда, позволили увеличить выработку на одного человека более чем на 20%, уточнил представитель компании.

Схожая ситуация и еще в одной крупной российской производственной компании – «Сибуре». Она тоже наращивает в последние годы выработку за счет комбинации мер – глубокой цифровизации и автоматизации процессов, постоянной перенастройки производственной системы и очень активной работы с людьми, отметил Данил Рассказов, управляющий директор по операционному развитию «Сибура». Ключевым драйвером перемен он назвал трансформацию производственных процессов и цифровизацию. По его словам, 94% производственных процессов сейчас автоматизированы – вместе с переквалификацией персонала и бережливым производством это дало заметный рост производительности в среднем на 15% каждый год. Компания, уточнил Рассказов, добилась такого показателя во многом за счет автоматизации ручного труда и перераспределения персонала. Например, Амурский газохимический комплекс, который сейчас строит «Сибур», будет масштабнее завода компании в Тобольске «Запсибнефтехим», но потребует в 3–4 раза меньше работников.

Автоматизация и цифровизация – это не только способ перенастроить процессы и найти внутренние резервы эффективности. Они также помогают работникам осваивать новые компетенции и даже профессии, рассказывает представитель НЛМК. Один из примеров – проект дистанционного управления промышленными кранами, который был реализован в рамках корпоративной программы по улучшению рабочих мест. Оператор теперь управляет кранами не из кабины на высоте, а из комфортного офиса с помощью цифровых интерфейсов и камер, не теряя времени на физическое перемещение из кабины одного крана в другой и повышая точность и производительность операций. Эта программа уже охватила более 20 цехов и сделала эффективнее рабочие места 800 сотрудников НЛМК, уточнил представитель компании.

Модернизация промышленных процессов отнюдь не вытесняет с производства человека, добавляет представитель заводов «АрнесЮниРусь». Напротив, сотрудники освобождаются от рутины и сосредоточиваются на более сложной работе, которая машинам неподвластна. Роль человека становится более стратегической: он управляет процессами, совершенствует их и принимает решения на основе данных.

Более того, в промышленности есть отрасли, где автоматизировано все, что только можно было автоматизировать, и дальше производительность можно повышать только за счет работы с людьми, уверяет Семен Пименов, гендиректор российского производителя женской одежды из Волгограда Noun (бывшая DorogoBogato). По его словам, в производстве одежды можно полностью автоматизировать ткацкие цеха, где производятся ткани. Но для пошива одежды все равно нужна швея. В условиях дефицита кадров и наличия на рынке труда таких привлекательных по финансовым условиям предложений, как работа курьера или сборщика заказов, швейные фабрики вынуждены уделять большое внимание мотивации и удержанию своих швей, говорит он.

Дорога людям

О необходимости инвестировать ради роста производительности не только в машины, но и в людей сказали практически все собеседники «Ведомости. Идей управления». Татьяна Бертова, руководитель комитета по бережливому производству ППК «Технониколь», напомнила, что любое внедрение новых технологий требует подготовки. Автоматизация, цифровизация и выход на новый уровень производительности невозможны без развития и обучения сотрудников, поскольку любые улучшения внедряют люди.

Например, в «Технониколи», говорит Бертова, для развития экспертизы в области автоматизации и цифровизации действует Цифровая академия, а для развития управленческих навыков – Школа кадрового резерва. Параллельно компания усиливает производственное обучение синих воротничков – от рабочих на линии до водителей погрузчиков. В другой производственной компании, «Пивоварни Бочкарев», особое внимание уделяют привлечению и обучению молодых специалистов и для этого усилили работу с такими вузами, как ИТМО, СПбГУ, Иркутский национальный исследовательский технический университет, рассказала Наталья Негодаева, менеджер по персоналу непроизводственного направления компании. В «Фосагро» молодые специалисты помимо общей программы адаптации могут пройти еще и индивидуальный трек развития, сказал представитель «Фосагро». А в «Сибуре» развивают для молодых специалистов систему наставничества, в которую сейчас вовлечено 3500 внутренних тренеров, добавил Рассказов.

Практика показывает, что обучение дает ощутимый эффект – повышается квалификация рабочих и инженеров, снижается число производственных ошибок и простоев оборудования, быстрее внедряются технологические решения, замечает Алексей Лерон, независимый эксперт железнодорожной отрасли. В конечном итоге, говорит он, это приводит к росту индивидуальной выработки и общей эффективности производственных процессов.

Второй фронт работы с людьми ради повышения производительности – это упрощение взаимодействия между людьми, устранение лишних барьеров и создание комфортной среды в производственных цехах и в офисе: когда люди чувствуют свою значимость, вовлечены и работают в синергии, они становятся главным двигателем роста производства и его конкурентоспособности, считает Татьяна Федченко, директор по персоналу и организационному развитию «Биннофарм групп» (входит в АФК «Система»). «Я бы выделила три обязательные составляющие работы с людьми: человек должен понимать цель, быть внутренне готовым к ее достижению и обладать нужными знаниями и навыками», – добавляет Бертова из «Технониколи».

Пример роста вовлеченности и за счет этого производительности приводит директор по повышению производственной эффективности завода «Биохимик» компании «Промомед» Сергей Королев. Он рассказывает, что на одном из участков производства «Промомеда» пересмотрели штатное расписание и положение о премировании, а также внедрили практику пересменок – они проходят у доски, где обозначаются результаты происшедших за смену улучшений. Команда сразу видит, чего удалось достигнуть, подводит итоги и выслушивает мнение отдельных работников. Кроме того, говорит Королев, за последнее время в компании изменилась система подачи рацпредложений со стороны работников – она стала прозрачнее и понятнее для персонала.

Иногда оптимизировать работу и повысить вовлеченность можно, просто обратив внимание на разные огрехи и недоработки, допущенные, например, при внедрении нового оборудования, тех же IT-продуктов, делится опытом Евгений Емельянов, исполнительный директор винодельни Alma Valley. Он вспоминает ситуации, когда сотрудники не понимали возможностей продуктов 1С. И задачи, которые можно было решить за 3–5 минут, выполнялись вручную с затратой каждым сотрудником нескольких лишних часов в неделю. В этих случаях приходилось проводить с работниками беседы, после чего у них высвобождались десятки часов. Людям становилось легче работать, у них росли и вовлеченность, и производительность.

Наконец, для повышения вовлеченности и, соответственно, роста производительности нужно, чтобы сотрудники чувствовали заботу о себе со стороны работодателя, сказали многие собеседники «Ведомостей». Например, в «Сибуре» действует программа производственной психологии, которая создана в ответ на повышение когнитивной нагрузки на сотрудников в условиях автоматизации процессов и трансформации производственных профессий, говорит Рассказов. В рамках программы в компании проводится психологическая диагностика работников, сеансы психологической разгрузки, тренинги с корпоративными психологами.

Взгляд в будущее

Оптимизация производства и уже принятые на предприятиях меры по росту эффективности не могут дать намного большего эффекта, чем они уже дали: 10% роста производительности можно, как правило, добиться только в первый год, когда происходит качественный скачок, но дальше рост будет составлять 1–3% в год, говорит специалист по применению математических методов в экономике и партнер «Экопси консалтинга» Григорий Финкельштейн. Тем не менее производительность труда в промышленности будет постепенно увеличиваться, особенно если увеличение зарплат рабочих сделает дальнейшую автоматизацию более выгодной для предприятий, полагает он. По прогнозам «Экопси консалтинга», в ближайшие пять лет производительность труда на производстве может вырасти примерно на 13%.

Чтобы дальше повышать эффективность, придется качественно менять производственное планирование, работать с потерями, сделать управленческие циклы более короткими и ускорять технологическое перевооружение именно там, где оно дает наибольший эффект, а не цифровизировать все подряд, считает Грошев из «АТК консалтинга». При этом, добавляет он, надо не забывать серьезно вкладываться в кадры, обучая людей и перераспределяя функции между ними и автоматикой.

Компании утверждают, что уже делают все возможное. Например, производства продолжают развивать новые технологии. Так, Теплов из КРМЗ (среднесписочная численность, по данным ФНС на 2024 г., – 235 человек) сказал, что в конце 2025 г. завод начал одним из первых в России внедрять на производстве цифровую платформу SBase, которая помогает анализировать собранные данные и планировать производство. А представитель промышленного гиганта «Ростех» рассказал, что на входящих в госкорпорацию заводах «Камаз» и ОДК на одного сотрудника сейчас приходится до шести роботов, что ускоряет изготовление деталей и узлов газотурбинных двигателей, а также повышает контроль качества.

Помимо этого компании активно обучают сотрудников работе с искусственным интеллектом (ИИ) и работают с мотивацией персонала. Например, «Газпром нефть» разработала IT-платформу, где сотрудники создают ИИ-агентов, модели машинного обучения и дашборды, рассказал представитель компании. А «Северсталь», по словам ее представителя, обратила внимание, что наибольший прирост производительности дают проекты, где квалифицированные мотивированные сотрудники работают с современным оборудованием в рамках оптимизированных процессов. Дальнейшая цель компании – не просто достичь роста производительности, а создать устойчивую модель, где каждый сотрудник понимает свой вклад в результат и постоянно развивается, заключил представитель «Северстали».