Российские компании всерьез озаботились повышением эффективности

В марте этого года Центробанк России выпустил доклад о состоянии региональной экономики страны и сообщил в нем: российские предприятия рассчитывают повысить производительность труда к концу 2024 г. на 3,2%.

Значение это медианное, ЦБ вывел его на основе опроса 12 893 предприятий, половина из которых прогнозировали рост производительности выше названного уровня, а половина – ниже.

Темпы роста выглядят особенно оптимистично на фоне падения производительности в России в 2022 г. на 3,6%, по данным Росстата. В предыдущее десятилетие, с 2010 по 2020 г., рост производительности труда был невысоким – в среднем на 1,6% в год.

Теперь же почти 30% опрошенных Центробанком компаний ожидают, что физический объем выпуска на одного работника (так в опросе определена производительность труда) вырастет на величину от 6 до 15% и выше. По данным исследования производительности и оплаты труда в крупнейших по выручке российских компаниях, проведенного недавно Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ), у трети из 71 изученной авторами компании создано специальное подразделение, которое в условиях дефицита кадров ищет новые возможности повышения производительности.

Бережливые и устойчивые

Многие годы показатели производительности труда интересовали компании лишь косвенно, в первую очередь они смотрели на окупаемость инвестпроектов и увеличение выпуска, рассказывает Елена Кузнецова, директор Института исследований экономики компании «Яков и партнеры». Эти цели требовали повышения эффективности производства, и некоторые компании – лидеры российской промышленности уже с начала – середины 2000-х гг. начали внедрять технологии бережливого производства, занялись улучшением организационных процессов и обучением персонала.

В «Ростехе», например, «Ведомости. Идеям управления» рассказали, что, несмотря на нахождение под санкциями в течение последних 10 лет, корпорация сохраняет экономическую устойчивость и наращивает финансовые показатели во многом благодаря проведенной оптимизации производственных процессов и внедрению инструментов бережливого производства. По словам представителя компании, производительность труда на предприятиях «Ростеха» не падала даже во время пандемии: в 2020 г. консолидированная выручка корпорации выросла на 6% по сравнению с 2019 г. и составила около 1,9 трлн руб. После снятия коронавирусных ограничений в 2022 г. она увеличилась до 2,8 трлн руб.

А в «Сибуре», как рассказал представитель компании, производительностью труда системно занимаются последние 15 лет и средний ежегодный прирост производительности составляет 15% (в 4 раза за 15 лет). Для этого компания автоматизировала и реконструировала действующие производства, а для строительства новых выбирала самые современные и доступные технологические и инженерные решения. Например, внедренная в «Сибуре» система бережливого производства, по словам представителя компании, позволяет повышать производительность труда за счет сокращения основных видов потерь. Например, визуализация (правильная организация рабочего пространства и расположения всех деталей и стадий производства в цехе) и разметка пола дают возможность быстрее реагировать на любые сбои, быстро и качественно выполнять сложные операции, рассказали в компании. В систему входит также подача сотрудниками идей по сокращению потерь не только на производстве, но и в бизнес-процессах. Для более сложных задач применяются метод картирования (всесторонний анализ рабочих процессов с целью их оптимизации), быстрые переналадки оборудования, методика настройки процессов для сокращения числа дефектов «6 сигм», тризы (теория решения изобретательских задач) для совершенствования имеющихся задач и создания новых путем нахождения и разрешения противоречия.

Выстраиванием производственных процессов уже много лет занимаются не только гиганты промышленности, но и некоторые предприятия среднего размера. «Мы все предыдущие годы внедряли принципы бережливого производства и выстраивали управленческие процессы», – говорит гендиректор Краснокамского ремонтно-механического завода (КРМЗ) Дмитрий Теплов (среднесписочная численность предприятия – 230 человек).

Вышеперечисленные преобразования помогли предприятиям пережить кризисы последних лет, но не предотвратили всех последствий. За последние четыре года выручка компаний в большинстве отраслей сильно проседала дважды – сначала в 2020 г. из-за локдаунов, потом в 2023 г. из-за санкций, напоминают авторы исследования ВШБ. Это привело к уменьшению выработки в денежном выражении во многих компаниях и отраслях, но не означало, что компании неожиданно стали неэффективными, рассказал авторам исследования Юрий Симачев, директор Центра исследований структурной политики НИУ ВШЭ.

Новая реальность

Сейчас компании столкнулись с новыми ограничениями. По данным доклада ЦБ, к концу 2023 г. загрузка производственных мощностей в российской экономике достигла исторического максимума – 81%. В разных отраслях ситуация была неоднородной, она определялась динамикой спроса и возможностью переориентации экспортных поставок. Но в целом предприятия в условиях ограничения импорта, ухода с рынка иностранных игроков и роста спроса на отечественную продукцию были вынуждены увеличивать выпуск и задействовать для этого все новые мощности.

Все это произошло на фоне острого кадрового дефицита, особенно среди рабочих профессий, напоминает Дмитрий Марчук, руководитель практики «Производственные системы» компании «Экопси консалтинг». Чтобы не нанимать новый персонал, компании вынуждены заново пересматривать подходы к эффективности производства, искать способы оптимизации, улучшать организационные процессы и уделять больше внимания модернизации и автоматизации. Марчук делит российские компании на два вида: те, что знают о кадровом дефиците, но думают, что все обойдется, и бездействуют, и те, что столкнулись с дефицитом кадров всерьез, озаботились удержанием персонала, работают с людьми и повышают эффективность процессов. Однако дело это не быстрое: год требуется на диагностику, еще два года – на реформу и только через пять лет можно ожидать роста эффективности, замечает эксперт.

Исследование ВШБ показало, что в России много предприятий, где организация производственных процессов не менялась десятилетиями. Такие заводы можно автоматизировать только после реорганизации производственных и управленческих процессов и обучения людей, говорит один из авторов исследования и партнер «Экопси консалтинга» Григорий Финкельштейн. «Невозможно автоматизировать цех, где производственные процессы были организованы в каком-нибудь 1962 году и с тех пор не менялись», – объясняет он.

Опрос «Ведомости. Идей управления» показал, что многие крупные российские компании это понимают и обычно практикуют комплексный подход к проблеме повышения производительности труда. Они используют все доступные им и взаимосвязанные инструменты и практики.

Например, в СУЭК развитие производственной эффективности происходит в трех направлениях, рассказал представитель компании. Это построение стабильной системы с нацеленностью на результат (управление надежностью оборудования, создание системы операционного управления производством и т. д.), реализация конкретных инициатив и действий для повышения эффективности (управление организационными простоями, повышение производительности оборудования и т. д.) и развитие персонала и его вовлеченности.

Люди прежде всего

Охотнее всего опрошенные «Ведомости. Идеями управления» компании рассказывали о том, как они повышают производительность через развитие персонала. Например, Natura Siberica (входит в АФК «Система») большое внимание уделяет адаптации новых сотрудников, потому что из-за скорости развития косметического рынка и острой конкуренции в борьбе за потребителя растут требования к уровню ассортимента выпускаемой продукции и качеству обслуживания в магазинах, рассказал представитель компании. По его словам, для улучшения адаптации Natura Siberica внедрила так называемое полевое сопровождение, во время которого опытный ментор рассказывает менеджерам-консультантам о продуктах компании и грамотном взаимодействии с покупателем.

А в «Ростехе», как сказал представитель госкорпорации, сотрудников привлекают и мотивируют грамотно выстроенной социальной политикой. Они могут рассчитывать на хороший социальный пакет, жилищную программу, негосударственное пенсионное обеспечение, корпоративное обучение и возможности санаторно-курортного отдыха. Кроме того, промышленный гигант увеличил зарплаты. Средняя зарплата на предприятиях «Ростеха» в 2023 г. достигла 88 300 руб., что на 22% выше, чем годом ранее. По словам представитель «Ростеха», такие условия труда нужны еще и потому, что сейчас идет интенсивная работа по гособоронзаказу и некоторые предприятия перешли на круглосуточный режим в несколько смен. В итоге в 2023 г. выработка на одного сотрудника в «Ростехе» составила в денежном выражении 4,3 млн руб., что на 21% выше, чем в 2022 г., когда этот показатель равнялся 3,6 млн руб.

Наконец, «Газпром нефть» среди мер по повышению производительности труда назвала оценку компетенций сотрудников, карьерные возможности для талантливых лидеров, улучшение мотивационных программ и обучение персонала в корпоративном университете, где за последний год сотрудники прошли 270 000 учебных курсов. А «Сибур» добавил к этому списку развитие культуры наставничества в рамках программы «Трудовое долголетие». По словам представителя компании, сотрудники старше 55 лет передают свой опыт и при этом получают привилегии в выборе дохода, графиков работы и нагрузки.

Правильная мотивация персонала – важный фактор в повышении производительности труда, полагает Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRLink. Однако, напоминает он, надо создавать сотрудникам не столько комфортные условия, сколько конкурентную среду. В раздутом штате многих компаний сотрудники часто работают спустя рукава – есть даже такое явление, как «тихий отпуск», когда человек выполняет минимум задач за 3–4 часа, а остальное время тратит на личные дела и внештатную работу. Поэтому нужно пересматривать штатное расписание, избавляться от неэффективных работников, формировать адекватные KPI, мотивировать сотрудников не только пряниками, но и кнутом. Это позволит также выше оценивать труд специалистов с высокой квалификацией и повысит производительность в целом.

Оптимизация и цифровизация

В не меньшей степени на производительность влияет низкая эффективность внутренних процессов и ошибки менеджмента, делится наблюдениями Мария Бар-Бирюкова, партнер и заместитель гендиректора компании «Корус консалтинг». Далеко не всегда, говорит она, у линейных руководителей есть четкое представление о каждом бизнес-процессе в компании, о том, кто в нем задействован, как он устроен, каков порядок взаимодействия сотрудников и кто ответственен за результат. Компании, продолжает она, часто не видят узких мест и не понимают, где и что можно улучшить. Как результат, появляется множество дублирующих операций и должностей, а также избыточных действий.

Опрос «Ведомости. Идей управления» показал, что структурные и организационные преобразования в компаниях идут, часто их толкает к этому необходимость удерживать производительность труда на запланированном уровне в условиях неопределенной ситуации на рынке. Например, заместитель директора московского представительства по управлению персоналом «Эвалара» Диляра Хазиахметова рассказала, что компании удалось удержать рост производительности на запланированном уровне во время пандемии и после начала СВО благодаря разработке новых продуктов, расширению ассортимента и политике импортозамещения. Для этого компания провела и продолжает проводить организационную трансформацию, формирует новые направления работы и выстраивает коммуникации между разными подразделениями.

Многие компании, опрошенные «Ведомости. Идеями управления», также говорили о внедрении цифровых инструментов и автоматизации для повышения производительности труда. Например, представитель «Северстали» сказал, что сейчас наибольшее внимание в сфере повышения производительности труда компания уделяет роботизации и автоматизации. Однако для устойчивого внедрения роботов и инновационных технологий нужно развить соответствующие компетенции персонала и понять, какие неэффективные процессы нецелесообразно автоматизировать. Поэтому компания начнет с исключения потерь за счет технологий бережливого производства, затем нужно распределить роли и обязанности персонала и только после этого формировать техническое задание. В рамках цели по наращиванию производительности, уточнил представитель компании, «Северсталь» ставит себе сейчас цель по снижению сквозной себестоимости, которая достигается комплексом инструментов. Компания отслеживает динамику производительности по сравнению с предыдущими периодами и проводит бенчмаркинг с коллегами из других компаний. Производительность рассматривается в нескольких плоскостях: по реализации металлопродукции (в рублях на 1 человека), по отгрузке товарной металлопродукции (в тоннах на 1 человека), по выплавке стали (в тоннах на 1 человека). За шесть месяцев 2024 г. по сравнению с аналогичным периодом 2023 г. производительность по первому показателю выросла на 12%, по физическим показателям наблюдается некоторое снижение, которое вызвано, в частности, уменьшением объемов производства стали в ходе капремонта доменной печи, говорит представитель компании.

О цифровизации производства подробно рассказала также Татьяна Федченко, директор по персоналу и оргразвитию «Биннофарм групп» (входит в АФК «Система»). По ее словам, компания сейчас делает упор на автоматизацию части технологических и производственных процессов. Например, на производственных линиях курганского завода компании «Синтез» используется компьютерное зрение на базе искусственного интеллекта, что помогает обнаруживать дефекты на стеклянных флаконах для лекарственных средств и сокращать издержки. Федченко уточняет, что автоматизация процессов на фармацевтическом производстве нивелирует множество рисков, возникающих, когда на линии работают люди.

Автоматизация крайне важна и для телекомоператоров. Павел Воронин, первый вице-президент по технологиям МТС, подтвердил, что, будучи цифровой экосистемой, МТС делает на автоматизации особый акцент: в 2024 г. телекомоператор планирует автоматизировать около 9 млн человеко-часов. Уже сейчас во многих подразделениях МТС для сокращения трудозатрат используются технологии RPA (Robotic Process Automation – технология автоматизации бизнес-процессов, использующая программных роботов для выполнения рутинных задач). Все больше автоматизируются и колл-центры МТС – там растет число голосовых и чат-ботов.

Без розовых очков

Эксперты тем не менее призывают смотреть на автоматизацию и цифровизацию без розовых очков. Цифровизация и искусственный интеллект работают, когда есть данные, а чтобы их собрать, нужны датчики, говорит Кузнецова. Но в России часто встает вопрос, как цифровизировать или собирать данные со станка 1950-х годов выпуска. Нужно менять станок, а в идеале и всю технологическую линию и это даст совсем другой эффект, объясняет она.

Еще одно препятствие – сами сотрудники. Марчук рассказывает, что не раз сталкивался с негативной реакцией персонала заводов, когда собственники заводили речь о цифровизации. «Как людей ни убеждают, что цифровизация не приведет к сокращениям персонала, они не верят и боятся, что их уволят», – рассказывает Марчук. Кроме того, добавляет он, до по-настоящему безлюдных роботизированных производств нам еще далеко, а совместная работа роботов и сотрудников в одном пространстве создает угрозу безопасности людей. Так же как и в случае с автомобилями-беспилотниками на трассе, на производстве нужно продумывать все способы сокращения и физических, и юридических рисков.

Но основная проблема в том, что техническое переоснащение требует огромных капиталовложений. В последние два года предприятия часто модернизировали производство за счет льготных кредитов и программ государства, говорит Теплов из КРМЗ (он тоже воспользовался в этом году льготной промышленной ипотекой для расширения производственных площадей). Но теперь, продолжает он, Центробанк повысил ключевую ставку, что ведет к росту процентной ставки по кредитам. Это означает, что предприятия могут начать реже брать кредиты на модернизацию и процесс технологического переоснащения, вполне вероятно, может замедлиться. Не пострадают только крупные экспортеры.

Отдельные островки роботизации на отдельно взятых предприятиях страны проблемы технологической перестройки экономики и роста производительности решить на данный момент не могут, резюмирует экономист и доцент базовой кафедры ТПП РФ «Управление человеческими ресурсами» РЭУ им. Плеханова Фарида Мирзабалаева.

И это не единственный барьер для повышения производительности, замечает Сергей Гончаров, руководитель группы операционной эффективности и трансформации департамента управленческого консультирования компании ДРТ. По его словам, инновационную активность в России ограничивают дешевая рабочая сила, отсутствие развитой конкуренции, государственный протекционизм, плохой инвестиционный климат.

В сложившейся ситуации компаниям надо понимать: нет волшебной палочки, которая повысила бы одним мановением производительность труда в России, заключает Кузнецова. Предприятиям придется использовать весь спектр мер – развивать программы бережливого производства, проводить технологическую модернизацию и цифровизацию, обучать людей и повышать их квалификацию, совершенствовать корпоративную культуру и систему мотивации, чтобы удержать кадры.