Компании все активнее пересматривают традиционные способы работы с персоналом

За последние годы компании в России испробовали многие методы повышения эффективности труда и теперь все больше задумываются о применении «прорывных» технологических инструментов – искусственного интеллекта, роботизации стандартных процессов, автономного обслуживания. Об этом говорили участники организованной «Ведомостями» HR-конференции People Forum.

По их мнению, новые цифровые инструменты действенны, но не все из них доступны на российском рынке, а те, что есть, слишком дорогостоящи для многих компаний и предпринимателей.

Между тем производительность труда в России, по данным Росстата на конец 2022 г. (наиболее актуальные данные на сегодняшний день), снизилась на 3,6% после роста в 3,7% годом ранее. Участники конференции напомнили, что подобные процессы идут по всему миру, но во многих странах в более легкой форме. Например, в Европе, по данным Eurostat, небольшой рост производительности после пандемии в 2021-2022 гг. сменился в 2023 г. падением – на 0,6% в расчете на один отработанный час и на 0,8% на душу населения.

В России ситуация осложняется колоссальным кадровым голодом, который вынуждает бизнес изобретать новые способы привлечения и удержания персонала, отметили участники People Forum. Выход они видят один – максимально повышать рентабельность человеческого капитала и сделать так, чтобы люди работали не больше, а лучше.

Денежный дождь

Многие участники конференции признались, что самым действенным инструментом привлечения, удержания и мотивации по-прежнему остается хороший компенсационный пакет сотрудника. По данным портала Superjob за май 2024 г., 57% компаний повышали зарплату в последние полгода, а каждая пятая сделала это полугодием раньше. Всего было опрошено 1000 компаний.

Но просто повышать зарплаты на 10%, а то и 20% ежегодно бесполезно, это только усиливает зарплатную гонку и уменьшает рентабельность бизнеса, поделилась своим видением вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом группы «Аквариус» Виктория Хаба. По ее словам, компания меняет подход к компенсациям так, чтобы люди работали лучше и отдача на вложенный капитал росла.

«Мы тоже повышали заработную плату, – заметила Елена Ломтева, генеральный директор “Ricci / Жилая недвижимость”. – Но мы ее не просто повышаем, а привязываем мотивационные сетки и к производительности труда, и к результативности компании и команд в целом».

Высокопроизводительные сотрудники должны получать в два, а то и в три раза больше других и уж точно выше рыночной медианы, добавила Алеся Ракитина, HR-директор «Всеинструменты.ру». Чтобы корректировать уровень зарплат, ее компания постоянно мониторит рынок труда и ежемесячно считает, какой процент команды попадает в число высокопроизводительных сотрудников, которые получат на 10% выше рыночной медианы.

Рекламная кампания

Деньги деньгами, но люди охотнее идут на работу туда, где приятная атмосфера и одинаково хорошо чувствуют себя сотрудники с разными интересами и возможностями, отметила эксперт по управлению персоналом и автор книги «Сотрудник как клиент» Татьяна Кожевникова. Вопрос в том, как создать эту атмосферу и рассказать о ней кандидатам.

Самая частая ошибка здесь в том, что топ-менеджеры или HR-директора, нанимая персонал, решают прорекламировать компанию везде, где возможно, но делают это бездумно, поделилась своими наблюдениями Наталья Белоусова, директор департамента по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям цифровой экосистемы МТС.

По ее мнению, подход к продвижению компании как работодателя должен быть структурным и обоснованным. В первую очередь необходимо определить свою целевую аудиторию и смыслы, которые для нее важны. Во вторую – определить каналы, через которые можно эффективно донести свое сообщение. Для этого нужно проводить качественные и количественные исследования. «Очень важно проверять транслируемые смыслы на фокус-группах, не только внешних, но и внутренних по всем аудиториям. На основе опроса множества фокус-групп вы сможете выявить те преимущества, которые помогут людям при прочих равных условиях прийти именно к вам, а не в другую компанию», – сказала она.

По словам Белоусовой, экосистема МТС включает самые разные бизнесы, которым нужны разные кадры – творческие, технические специалисты, массовый персонал, сотрудники бэк-офиса и продаж. Для каждой из этих групп формируются как отдельные, так и общие преимущества для привлечения и создается «ценностное предложение работодателя» (EVP). Этот EVP компания потом доносит своим целевым аудиториям через релевантные для них каналы: карьерные сайты, мероприятия, PR-активность и рекламу, креативные специальные проекты.

Особенно важно создавать привлекательный EVP, когда требуется персонал с узкой специализацией в области спорта и беттинга, поделилась Анастасия Штарк, старший бизнес-партнер по персоналу компании PARI. В условиях конкуренции за таланты PARI предлагает кандидатам достойную финансовую компенсацию, программы благополучия и обучения, комфортные условия работы в офисах класса А+ в Москве, Серпухове, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде. В целях привлечения наиболее мотивированных и увлеченных сотрудников в PARI уже на этапе подбора оценивают кандидатов на соответствие корпоративным ценностям. А совсем недавно компания начала реализовывать стратегию устойчивого развития, куда входят благотворительный фонд для помощи спортсменам, инициативы по поддержке объектов спортивной инфраструктуры и другие социально значимые активности.

Запуск ESG-инициатив компания связывает в том числе с высоким запросом социальной повестки у соискателей. PARI – это место, где можно получить уникальный профессиональный опыт на стыке спорта, маркетинга и аналитики данных, рассказала Штарк.

Адаптация и комфорт

Компании часто не могут быстро найти подходящих сотрудников, посетовали участники конференции. По мнению Ломтевой, это связано с кадровым голодом и изменениями на рынке. «Очень быстро меняются бизнес-процессы, и важно искать людей, которые очень адаптивны», – сказала она. Компания, со своей стороны, тоже должна приложить усилия и как можно быстрее ввести сотрудника в курс дела.

Адаптация предполагает обучение, особенно когда профессию надо освоить с нуля. На конференции подобным опытом поделилась Анастасия Кириенко, директор по персоналу и оргразвитию компании Fonbet. В ее компании так набирают кассиров. «Мы говорим кандидатам, что они будут обучаться профессии с нуля, чтобы они это понимали и не боялись. Потому что если ты никогда не работал кассиром (а там деньги, сейфы, клиенты), тебе будет страшно», – объяснила Кириенко. После приема на работу каждый кассир проходит обучение на цифровой платформе в сопровождении ментора или бадди – коллеги, который помогает, обучает и интегрирует сотрудника в компанию. Личное общение позволяет лучше понять, как вести себя в разных ситуациях и как преодолеть свои страхи. Как отметила Кириенко, бадди может позвонить кассиру прямо ночью во время смены и поговорить с ним, чтобы его успокоить. Результат такого обучения и сопровождения налицо: средний срок работы кассира в Fonbet – три года, что довольно много для отрасли.

В не меньшей степени удерживает людей в компании и забота об их безопасности, а также комфортные условия труда. «Важно, чтобы у людей был комфорт, уверенность в завтрашнем дне, профессиональная самореализация», – говорила в своем выступлении на People Forum Анна Шапиро, директор по персоналу группы компаний «Урбантех», лидера в сфере безопасности дорожного движения и цифровизации транспортной отрасли в России. По ее словам, в «Урбантехе» в само ДНК компании заложена забота о безопасности и организация комфортной среды. Поэтому компании было важно создать социальный проект, способный повлиять на развитие рынка труда в целом. «Мы задумались, кто на рынке труда обладает хорошими знаниями, умственными способностями и в то же время испытывает трудности с устройством на работу», – рассказала Шапиро.

Идея проекта возникла после прочтения статьи в одном западном издании о трудоустройстве сотрудников с расстройствами аутистического спектра (РАС). «Мы загорелись этой идеей, ничего не зная об аутизме», – сказала Шапиро. Более глубокое изучение темы показало: этим действительно нужно заниматься, ведь более 1% населения Земли (75 млн человек) страдает РАС и это число растет. В России, по данным ВЦИОМа, 12% населения имеют в своем окружении людей аутистического спектра. И только 30% из этого числа имеют опыт работы, заметила представитель «Урбантех».

Проект по трудоустройству людей с РАС, продолжила она, появился в ГК «Урбантех» в марте 2020 г. Кандидатам предложили две должности – оператора обработки данных и специалиста по обучению нейросети. В компании подготовили офис, обучили сотрудников, и в сентябре в компанию пришли первые сотрудники с аутизмом.

Сейчас в «Урбантехе» на постоянной основе операторами данных работают семь сотрудников с РАС и более 20 человек привлекалось на проектную занятость по обучению нейросетей. «Для нас важно устойчивое трудоустройство людей аутистического спектра, и сейчас у наших ребят стаж уже от трех до пяти лет», – рассказывает Шапиро. Сотрудники с РАС получили профессиональную самореализацию, заработок, расширение социальных контактов. Поскольку в проект вовлекаются коллеги из разных подразделений, укрепились кросс-функциональные связи, а корпоративная культура стала более поддерживающей и партнерской.

«У нас были также результаты, о которых мы не думали в начале проекта: укрепление внутреннего и внешнего бренда работодателя», – заметила Шапиро. По ее словам, более 80% сотрудников указывают, что привлечение работников с РАС стало значимым проектом компании. Также кандидаты говорят, что интерес к нашим вакансиям поддерживается в том числе и значимыми социальными проектами, ценностями компании.

Проект «Урбантеха» признало и профессиональное сообщество. Он получил 10 премий, в том числе премию «Лучшие ESG-проекты России». На основе полученного опыта в компании написали пособие для работодателей, которые хотели бы сделать аналогичный проект.

Полезная толерантность

Массовый наем непривычных для бизнеса категорий персонала начался на фоне кадрового голода еще года два назад. Поначалу работодатели набирали молодежь без опыта работы, людей старше 55 лет, людей с ОВЗ просто чтобы закрыть пустующие вакансии.

Но к 2024 г. многочисленные исследования (и российские, и зарубежные) показали: развитие инклюзивных подходов повышает уровень вовлеченности персонала, отметили участники People Forum. Кроме того, растет доверие к бренду и его узнаваемость, а финансовые показатели компании становятся более устойчивыми.

Старший вице-президент и директор по персоналу «Почта банка» Елена Логинова, рассказала, как в компании работают с женщинами в декрете. По ее словам, женщины составляют 83% персонала банка. Многие из них примерно в возрасте 30 лет уходят в декрет и проводят в нем от года до двух. Сейчас на таком положении в компании находится 2500 сотрудниц, и многие могут работать в компании по удобному им графику. По мнению Логиновой, мамы в декрете рассматривают жалобы клиентов, работают в IT, маркетинге и в HR, где проводят интервью с покидающими банк сотрудниками. Деньги они получают строго за количество отработанного времени или число выполненных заявок.

А в МТС занимаются инклюзивностью структурно и стратегически, рассказала Наталья Симбухова, руководитель направления DE&I центра по социальной ответственности, разнообразию и инклюзивности цифровой экосистемы МТС. В 2021 г. была принята политика о многообразии, равенстве, инклюзивности. Иногда мероприятия, казалось бы, напрямую не связаны с сотрудниками компании, но опосредованно сказываются и на атмосфере в коллективе, настрое людей и их производительности.

Например, несколько месяцев назад МТС провела Всероссийский инклюзивный фестиваль «Мы услышим» для людей с нарушениями слуха. Ключевым его событием стал конкурс инновационных проектов и идей. Участники подали более 100 заявок, в которых предложили полезные сервисы, услуги и продукты для людей с нарушениями слуха. Из них жюри отобрало 9 проектов, получивших финансовую и менторскую поддержку от МТС.

Подобные мероприятия и другие принимаемые компанией меры привели к тому, что инклюзивная коммуникация уже стала в ее стенах нормой жизни. «У нас есть метрика, которую мы называем divesity & friendly, она оценивает, насколько наши команды готовы принимать в свои коллективы представителей разнообразных инклюзивных групп. Сейчас у нас по этой метрике показатель 81%», – рассказала Наталья.

Технологии в помощь

Большое влияние на рост производительности труда оказывают новые технологии. В HR их можно использовать для самых разных целей: анализа планов развития и результатов опросов сотрудников, создания развивающей корпоративной среды, удержания сотрудников и повышения вовлеченности, отметила на конференции Елена Ахметова, директор по персоналу Media Instinct Group.

Она привела в пример платформу геймификации MISTARS (разработка «Крок»), которая была внедрена в компании для вовлечения сотрудников в задачи, смежные с их основной работой. В любой организации, отметила Ахметова, есть «серые» зоны ответственности, кросс-функциональные задачи, за которые сотрудник не получает зарплату или бонусы и потому не очень мотивирован их выполнять. Платформа была создана как раз для того, чтобы развивать и поощрять инициативу сотрудников в решении таких задач, и с ее помощью этой цели достичь удалось. Выполняя предложенные задания, сотрудники зарабатывают внутреннюю валюту – «звезды», которые могут потратить на разнообразные призы или услуги, и это стимулирует их проявлять инициативу.

Новых HR-технологий много, разработчиков таких программ на рынке становится все больше, а их продукция весьма неоднородна, поскольку HRtech смешивается с другими смежными технологиями – EdTech, WorkTech и технологиями для широкого потребителя, заметила директор практики «Организация и персонал» компании Reksoft Consulting Маргарита Патрушева. По ее оценкам, на рынке сейчас представлено около 200 технологических сервисов, в них можно легко запутаться, рынок непрозрачен.

Проблема в том, что большинство решений специализируются на одной задаче, а хочется получить комплексное, для всех задач сразу, заметила Ахметова. По ее словам, такие варианты на рынке уже начали появляться, но чаще получается так, что для двух разных задач используешь двух разных провайдеров, и возникают сложности с интеграцией.

Внедрение роботизации и цифровых технологий меняет бизнес-процессы, повышая их эффективность, что особенно важно для роста производительности труда. Директор по персоналу АО «Гринатом» (ИТ-интегратор госкорпорации «Росатом») Наталья Пичугина привела в пример опыт этой компании. В ней работает более 9000 человек, большинство из них – «айтишники». Однако свыше 1000 человек занимаются бухгалтерским и налоговым учетом в общем центре обслуживания (ОЦО). Число транзакций, которые они проводят, ежегодно увеличивается на 30%, хотя количество бухгалтеров в штате остается прежним. Это стало возможным благодаря роботизации: за три года она позволила сократить потребность в дополнительных штатных единицах, и работу, эквивалентную 200 штатным единицам, теперь выполняют роботы – они обеспечивают рост производительности.

Используя роботов для выполнения рутинных и повторяющихся задач, компания смогла высвободить человеческие ресурсы для более сложной и интеллектуальной работы, объяснила Пичугина. По ее словам, цифровизация процессов в центре обслуживания по управлению персоналом «Гринатома» снизила число бумажных документов, убрала лишние бюрократические процедуры по согласованию, поменяла бизнес-процессы. В результате производительность выросла на 10–15%. Без внедрения новых технологий было бы трудно достичь таких результатов.