Почему руководителю нельзя игнорировать неудобные разговоры с подчиненными?

Патрик Ленсиони – американский автор книг по управлению бизнесом и персональный тренер генеральных руководителей одних из крупнейших американский компаний –выпустил новую книгу «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности». В ней он рассказывает историю, посвященную выгоревшему генеральному директору, который не понимает, какой курс выбрать для организации, как руководить, и чем мотивироваться. На примере реальных историй своих клиентов он дает рекомендации по управлению компанией и описывает ловушки, с которыми могут столкнуться руководители. С разрешения издательства «Ведомости.Город» публикует отрывок о том, почему лидеры избегают неприятных разговоров с командой и чем это может грозить. 

Вести сложные и неудобные разговоры

Хотя ведение таких разговоров и является одной из функций управления командой, но все же больше относится к решению неудобных вопросов поведения подчиненных. И поскольку многие руководители пытаются избежать межличностной конфронтации, это требует отдельного рассмотрения.

Одна из главных обязанностей лидера – быстро и четко решать сложные, неудобные вопросы, проявляя милосердие и решительность. О каких проблемах я говорю? Обо всех – от раздражающих манер членов команды до ядовитых межличностных отношений. Я знаю, что многие лидеры с радостью избежали бы предстоящего трудного разговора о таких вещах. Почти никто из руководителей не любит этого делать. И все же, когда лидеры уклоняются от таких ситуаций, то ставят под угрозу успех команды и организации в целом. И я прекрасно понимаю, почему руководители избегают таких вещей. Я сам поступал так чаще, чем мне хотелось бы признать. Но оправдание трусости дефицитом времени, энергии или интереса абсурдно и основывается на нелепом представлении о том, что игнорируемый вопрос никак не скажется на работе компании. Хотя я уверен, что есть и другие, но я встречал только одного руководителя, которому нравилась идея противостояния со своими людьми. И он обращал внимание практически на все, начиная от плохой подготовки к презентации, просмотра соцсетей во время совещаний и заканчивая грубостью по отношению к коллегам. Это Алан Малалли, о котором я уже упоминал. Одним из ключей к успеху Алана было то, что я называю «позитивной подотчетностью». Он любил подходить к людям, поведение или действия которых его не устраивало, и с улыбкой сообщать, что им стоит изменить свое поведение или отношение. И если они не сделают этого, то он останется их другом, но работать в компании они не будут. Алан не был ни пассивно-агрессивным, ни снисходительным, когда говорил такие вещи. В его словах не было подтекста. И чаще всего люди, с которыми он беседовал, меняли свое поведение. А остальные, не желающие прислушиваться, предпочитали уйти, чтобы не проходить через неприятный, болезненный и дорогостоящий процесс расторжения договора. Для них возможность уволиться по собственному желанию позволяла сохранить лицо. Наивно, если не сказать лицемерно, отрицать, что успех Алана в Boeing и Ford был связан с его готовностью вести трудные, неудобные разговоры со своими людьми. Я думаю так же, как и он. Алан знал, что создание или преобразование компании начинается с изменения поведения руководителей, которые работают на него, что в итоге приводит к перестраиванию остальной части коллектива. И это справедливо для любого руководителя. Неспособность решительно указывать людям на их пробелы в мелких вопросах – гарантия того, что они превратятся в большие проблемы.

Стоит остановиться на основной причине, по которой большинство людей избегают сложных разговоров: это неловко и неудобно. Нет ничего приятного в том, чтобы обратиться к знакомому мужчине или женщине, ровеснику или тому, кто гораздо старше, и сказать ему что-то такое, от чего он почувствует себя неуютно. Должен признаться, что мне не нравится это делать, и раньше я как мог уходил от таких ситуаций. Пока однажды не понял, что оттягивание таких разговоров на самом деле проявление эгоизма. Я избегал говорить о проблемах не ради чувств моих сотрудников, а ради своих собственных! В итоге, боясь испытать дискомфорт, я заставлял подчиненных испытывать его, когда их недостатки проявлялись во время аттестации, обсуждения зарплаты или, что еще хуже, собеседования при увольнении. Ай. И это не говоря уже о том, как это отражалось на компании в целом.

Примеры из жизни

Ниже приведено несколько реальных историй о лидерах, которые не понимали преимуществ ведения неудобных разговоров.

• Однажды я присутствовал на совещании команды руководителей одного из клиентов и с недоумением наблюдал, как руководитель отдела просто заснул прямо на глазах у генерального директора. И она ничего не сказала ему, даже после окончания совещания.

• Я знал одного IТ-директора крупной и известной компании. Буду называть его Фред. Однажды он узнал по электронной почте, что генеральный директор нанял нового IТ-директора. Поскольку ему так и не сообщили, что его заменяют, Фред позвонил помощнице гендиректора, чтобы назначить встречу. Та сказала, что не может в плотном графике босса найти время для этого. Гендиректор избегал разговора с Фредом в течение нескольких недель. Даже оказавшись друг напротив друга в частном самолете компании, они не поговорили, потому что гендиректор притворился спящим. В конце концов, Фред просто уволился по собственному желанию. (Честное слово, я не выдумываю. И хотите верьте, хотите нет, но тот генеральный директор впоследствии написал книгу о лидерстве.)

• Моя подруга работала специалистом по кадрам в крупной компании. Однажды руководитель вызвал ее к себе и рассказал, что от одного из сотрудников пахнет потом. Он попросил ее встретиться и объясниться с вонючим сотрудником, потому что не хотел делать этого сам.

• Генеральный директор одной компаний искал нового исполнительного директора. Один из членов его команды руководителей (пусть будет снова Фред) стал говорить своим коллегам, что вот-вот получит эту должность и станет их начальником. Обеспокоенным руководителям не понравилась идея работать на Фреда, который имел у них плохую репутацию. Они обратились к гендиректору с жалобой, и тот заверил их, что это неправда. Но, когда они попросили его встретиться с Фредом и объяснить ему все, руководитель сказал, что у него «нет времени и сил на такие вещи». 

Повод для размышлений и призыв к действию. Задайте себе следующие вопросы о вашей готовности вести трудные и неудобные разговоры.

• Вы бы предпочли научиться мириться с трудным поведением человека, чем выдержать неловкий и эмоциональный разговор с ним?

• Бывает ли так, что вы не разговариваете с подчиненными об их поведении, а только жалуетесь? Если вы ответили «да» на эти вопросы, то ваш мотив лидерства нуждается в корректировке. Вам придется пересмотреть свои ожидания от того, насколько «комфортной» должна быть ваша работа. А также найти в себе мужество раз за разом заводить опасные разговоры, пока это не станет для вас естественным. Иначе приготовьтесь к растущему уровню разногласий, сплетен и к кадровой текучке в вашей команде и организации.