Как год удаленной работы повлиял на отношения с коллегами

Может быть, вы еще помните, каково это – столкнуться с коллегой в офисном коридоре и поболтать о планах на выходные или о большом проекте? Помните, как случайно оказывались в нужное время в нужном месте и отвечали коллеге на вопрос или представляли его кому-нибудь? Многие даже не осознавали, насколько все это было важно, пока не перешли на работу из дома.

Неформальное общение – основа так называемого социального капитала, т. е. преимуществ, которые мы можем извлечь из наших знакомств. Вы пользуетесь социальным капиталом каждый раз, когда кто-нибудь предлагает вам помощь (хотя не обязан этого делать) или когда вас консультирует знакомый, которого вы встречали лишь однажды. Кроме того, вы помогаете другим строить социальный капитал, когда делаете то, что не обязаны делать, и делитесь своими знаниями, опытом или добротой. Вы можете обратиться к другим людям или предложить свою помощь, потому что заработали себе известность и репутацию – через эти незапланированные социальные взаимодействия, из которых раньше и состояли наши рабочие дни.

Социальный капитал вообще важен для продуктивной работы и сотрудников, и организации. Благодаря ему происходит обмен знаниями и информацией, возникают новые идеи, снижаются показатели прогулов и оттока кадров и улучшаются результаты организации. Однако переход на удаленную работу изменил ситуацию в компаниях – и не в лучшую сторону. Сотрудники жалуются, что совещаний становится все больше, но в то же время они все сильнее ощущают себя изолированными от коллектива.

Индекс рабочих тенденций

Несколько команд в Microsoft (в том числе мы) провели более 50 исследований, чтобы понять, что изменилось в работе с начала 2020 г. Одно из этих исследований – ежегодный Индекс рабочих тенденций Microsoft. Он включает анализ нескольких триллионов маркеров продуктивности (таких как электронные письма, совещания, сообщения и посты) в пользовательской базе Microsoft и LinkedIn. Кроме того, в него входит опрос более чем 30 000 сотрудников из 31 страны мира.

Для анализа, описанного в этой статье, было использовано в сумме 122 млрд случаев взаимодействия по электронной почте и 2,3 млрд совещаний в Microsoft Teams и Outlook в разных отраслях и странах с 1 января 2019 г. по 31 января 2021 г. Перед тем как анализировать данные и включать их в отчет, мы удалили из них всю личную информацию и идентифицирующие признаки, по которым можно было бы узнать компанию. Опрос для Индекса рабочих тенденций был проведен независимой исследовательской фирмой Edelman Data & Intelligence. В нем приняли участие более 31 000 сотрудников, работающих полный рабочий день, и самозанятых из 31 страны в период с 12 января 2021 г. по 25 января 2021 г.

Одно из самых больших и неприятных изменений, которое выявили эти исследования, заключается в том, что год полностью удаленной работы сильно ударил по связям между коллегами – главной основе социального капитала. Многие сообщают, что чувствуют себя отрезанными от коллектива. Изучив обезличенные данные о миллиардах писем в Outlook и встречах в Microsoft Teams, мы увидели четкую тенденцию: из-за перехода на удаленную работу у людей сужается круг общения.

В узком кругу

В начале пандемии объем взаимодействий в ближайшем окружении увеличился, а контактов за его пределами стало меньше. Когда был объявлен локдаун, люди общались в основном с теми, кого привыкли видеть регулярно, а более слабые связи отошли на второй план. Попросту говоря, разобщенность между подразделениями стала сильнее, чем до пандемии. И хотя люди по-прежнему много общаются с ближайшим кругом, теперь, через год, мы видим, что даже эти тесные контакты начинают ослабевать.

Чаты Microsoft Teams показывают схожую тенденцию. С апреля 2020 г. по февраль 2021 г. число людей, пользовавшихся в Teams каналами (в которых должна общаться вся команда), снизилось на 5%. И напротив, число пользователей маленьких групповых чатов и личных сообщений повысилось на 87%.

Тесные рабочие отношения важны по многим причинам, и Индекс рабочих тенденций указывает на несколько причин. По данным опроса, крепкие отношения на рабочем месте влияют на два фактора, от которых напрямую зависит прибыль: продуктивность и инновации. Сотрудники, которые говорят, что чувствуют себя продуктивными, в среднем чаще называют отношения в своем коллективе крепкими. Как правило, они чувствуют себя частью коллектива. И напротив, те, кто говорит, что стали за этот год меньше контактировать с коллегами, реже показывают хорошие результаты в том, что касается стратегического мышления, совместной работы, коллективных мозговых штурмов или выдвижения инновационных идей (т. е. необходимых составляющих инноваций).

Исследование также показало, что молодые сотрудники и сотрудники, пришедшие в компанию недавно, могут переживать социальную изоляцию острее. За прошлый год новичкам стало сложнее входить в рабочий ритм, ведь никто не вводит их в курс дела, не учит и не знакомится с ними, как в прошлые годы. По данным опроса, они считают, что контактов с командой и возможностей общаться с руководителями у них меньше, чем у тех, кто работает в компании дольше. Кроме того, согласно опросу, сотрудникам в возрасте 18–25 лет сложнее войти в работу или проникнуться ею, высказываться на совещаниях и предлагать новые идеи, чем представителям старших поколений.

Но, изучив страны, где люди начали возвращаться к гибридным условиям труда, мы увидели позитивные тенденции. Например, в Новой Зеландии и Южной Корее во время локдаунов мы наблюдали резкий рост изоляции (определяемой по уровню общения с дальними знакомыми), а после смягчения локдауна изоляция становилась менее жесткой. Эти данные поддерживают нашу гипотезу: из-за удаленной работы разобщенность между подразделениями усугубляется, но ситуация исправится, когда люди вернутся в офис.

Действия начальства

Чтобы рабочая среда будущего была инновационной, креативной и привлекательной для сотрудников, чтобы она обеспечивала всем возможности для самореализации, уже сегодня нужно создавать структуры и правила для поддержки социальных связей. Лучшие организации будущего должны стимулировать поддерживающие контакты между всеми сотрудниками, которые работают из офиса и из дома. Вот что для этого могут сделать руководители.

Будьте проактивны. При удаленной или гибридной работе нельзя рассчитывать, что связи между сотрудниками образуются сами собой как побочный эффект разговоров в коридорах. Помогите сотрудникам смотреть на проблемы с разных сторон: приглашайте на совещания гостей из других команд и извне. Делитесь своими знаниями и предлагайте остальным поступать так же. Регулярно проверяйте, не слишком ли шаблонно мыслит ваша группа – обсуждайте свои идеи с людьми из других отделов. Кроме того, исследования показывают, что гибридные и удаленные сотрудники работают лучше, если менеджеры выделяют время для регулярных встреч с ними один на один. Пусть ваши менеджеры станут связующим механизмом, который объединяет коллектив – даже сотрудников из не связанных друг с другом отделов.

Создайте условия для развития сети деловых контактов. Индекс рабочих тенденций показывает, что во многих странах люди стали проводить на встречах вдвое больше времени, а количество личных сообщений увеличилось более чем на 40% – и эти цифры продолжают расти. Наращивание социального капитала (как и отношения с друзьями) требует времени и усилий. Если ваши сотрудники перегружены встречами и сильно устают, а вы попросите их расширять свои сети знакомств и делиться идеями, вряд ли они вас послушаются. Руководители должны искать способы снизить нагрузку и сбалансировать ресурсы, чтобы у сотрудников было больше времени и сил и они смогли сделать рабочие отношения приоритетом.

Вознаграждайте за взаимную поддержку в команде. Когда мы помогаем коллегам – знакомим их с нужными людьми, решаем их вопросы и помогаем справиться со стрессом, – это обычно происходит в разговорах между делом, а не на совещаниях. В результате менеджеры не замечают эту помощь и не признают ее важнейшей частью работы, которой она на самом деле является. Но наше исследование показывает: сотрудники, которые сообщают, что компания поощряет и награждает их за помощь коллегам (бонусами и повышениями), чаще бывают довольны своей работой и компанией. Например, система вознаграждения в компании может учитывать не только личные достижения, но и то, как сотрудники помогают и оказывают поддержку друг другу.

На совещаниях следите, чтобы все высказались, и давайте людям пообщаться. Скорее всего, в будущем совещания будут проводиться в смешанном формате – с участием присутствующих в офисе и с подключением по видеосвязи тех, кто на удаленке. Проводимое сейчас нами исследование доказывает важность четкого планирования и постановки конкретной задачи.

Теперь, когда совещаний проводится все больше и они становятся все более адресными, из них начинают исключать обмен вежливостями и социальными взаимодействиями. Однако без этих минут общения, шуток и поддержки встречи становятся еще более утомительными. Совещания – главный оплот команд по всему миру, и они должны стремиться тщательно их планировать, давать всем время высказаться и укрепить свои социальные связи.

Об авторах: Нэнси Бэйм – старший главный научный сотрудник Microsoft; Джонатан Ларсон – главный архитектор данных Microsoft; Ронни Мартин – руководитель отдела коммуникаций в сфере работы будущего в Microsoft

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь