Гендиректор Федеральной пассажирской компании: «Наш пассажир никогда не полетит самолетом»

Федеральная пассажирская компания (ФПК) вышла на рынок пассажирских перевозок в 2010 г., выделившись из «Российских железных дорог». Времена, когда у железной дороги не было серьезных конкурентов, к тому моменту давно прошли – ФПК пришлось сразу состязаться с агрессивными и гибкими авиакомпаниями. И выиграть пока не удается. В 2010 г. доля авиации в общем пассажирообороте на внутренних маршрутах составляла 33,2%, в прошлом году – уже 53%. Из отчетности ФПК видно, что доля железной дороги за это время сократилась более чем на 20 п. п. до 39%.

Компания закупает новые и обновленные вагоны, увеличивает скорость поездов и подстраивается под запросы пассажиров. В том числе перенимает опыт главных конкурентов – авиаторов: использует систему динамического ценообразования, программу лояльности, увеличивает глубину продаж: сейчас билет можно купить за 90 дней до поездки, но генеральный директор ФПК Петр Иванов планирует довести срок до 180.

Борьба за тариф

– Мы подали заявку [на 2019 г.] в тот момент, когда прогноз инфляции был 4% (индекс потребительских цен). И даже когда он был скорректирован до 4,6%, мы все равно оставили ту заявку, которая у нас была в бюджете, – 3,9%.

Хотел бы отдельно отметить, что ФАС устанавливает предельный тариф. Это не значит, что он реально будет таковым. В зависимости от спроса и предложения мы устанавливаем большое количество скидок, в том числе в регулируемом сегменте, в результате пассажир получает средний тариф ниже того уровня индексации, который предусмотрен ФАС. И это за счет ФПК. Как правило, скидки – это верхние полки в основном или сезонные акции.

Индексация – это всегда компромисс между регулятором и регулируемым субъектом. Мы обосновываем наши позиции. Решение зависит от многих факторов, не только от индексов, но и от тех прогнозов в бюджете, которые есть по субсидированию регулируемого сегмента. Это вещи взаимозависимые. У нас два цикла регулирования осуществляется. Первый – это установление тарифов, которые применяются для пассажиров в регулируемом сегменте (осенью), а второй цикл (весной) – это утверждение коэффициентов экономически обоснованного уровня тарифа, на основании которого утверждается расчет тех коэффициентов, по которым мы получаем финансирование из бюджета.

Как вы знаете, не все маршруты, по которым осуществляет перевозку ФПК, являются окупаемыми. Возможность субсидирования позволяет обеспечить перевозки на этих нерентабельных участках и сделать доступной цену в регулируемом сегменте. Кстати, в общей выручке ФПК субсидии составляют очень небольшую долю и они снижаются из года в год – за последнюю трехлетку снизились с 16 млрд до 7,9 млрд руб.

– Ожидаем, что чистая прибыль составит более 3 млрд руб., выручка – более 223 млрд руб. Прогнозируемое снижение чистой прибыли объясняется отсутствием индексации тарифов в 2018 г., ростом процентных расходов по средствам, привлекаемым для финансирования инвестиций, а также возросшими расходами на транспортную безопасность.

– Мы считаем, что по пассажирообороту (измеряется в пассажиро-километрах. – «Ведомости») мы вырастем где-то на 6%, по отправленным пассажирам – больше, может быть ближе к 8%. Цифры по 10 месяцам у нас приблизительно такие. Но есть еще ноябрь и декабрь плюс новогодние перевозки, которые всегда оказывают существенное влияние на итоги года.

Чрезвычайная ситуация

– Да, я был и в Туапсе, и в Адлере. Непосредственно на месте событий провел четыре дня. Это чрезвычайная ситуация, в которой, к сожалению, доступ к ряду поездов, которые остановились в связи с разрушением железнодорожных путей вследствие стихии, был ограничен. Поэтому нашей задачей была минимизация последствий, которые от этой чрезвычайной ситуации складывались. Мы делали все, чтобы это обеспечить.

– Да, можно было улететь самолетом, можно было вернуть деньги и получить бонусы, можно было обменять билет. Пассажиры из гостиниц у нас разъезжались еще в течение 4–5 дней после завершения чрезвычайной ситуации. У кого-то был билет на нижнюю полку, например, а он отказывался ехать на верхней, где были свободные места, – мы предоставляли билет на нижнюю полку. У кого-то были пожелания ехать прямым сообщением без пересадок – мы давали им возможность пожить в гостинице еще пару дней, чтобы поехать прямым поездом. То есть все вопросы мы решали исключительно в пользу пассажиров.

– Итоговой цифры еще нет, пока идет подсчет.

Поезда и пассажиры

– Не выводил для себя рейтинг, потому что они слишком разноплановые, чтобы определять приоритет тех или иных изменений с точки зрения их значимости. Но, наверное, первое – это то, что мы внесли существенные изменения в маркетинговую политику. Мы изменили наше отношение к тарифообразованию, перераспределили объемы перевозимых пассажиров из регулируемого в дерегулируемый сегмент за счет предоставления скидок. На фоне выбытия парка подвижного состава это позволило нам сохранить объемы перевозки пассажиров.

Мы повысили эффективность использования подвижного состава: за счет доли парка, который находится в готовности осуществлять перевозки, особенно в пиковый период, и за счет увеличения коэффициента использования вместимости, т. е. непосредственно загруженности подвижного состава.

Мы очень активно сегодня работаем с маршрутной сетью. Открыли за это время более 40 новых маршрутов, 14 поездов перевели в скоростной режим. У нас в скоростных поездах («Ласточки», «Стрижи» и обычные поезда на локомотивной тяге) за два года был двукратный рост. Это то, что востребовано пассажиром, то, что ему необходимо. Это очень тонкая ручная кропотливая работа, требующая настроек на всей маршрутной сети. Здесь совместно со службой движения РЖД, со службой инфраструктуры мы находим компромиссные решения, которые позволяют увеличить скорость движения пассажирских поездов без ущерба для движения грузовых поездов.

Считаю, что очень важным достижением было решение об увеличении глубины продаж проездных документов с 45 дней сначала до 60, а потом до 90 дней до отправления поезда. Мы рассчитываем, что увеличение глубины продаж будет происходить и дальше – до 120 и в перспективе до 180 дней на ряде маршрутов, на которых это возможно. Здесь есть целый ряд технологических особенностей, связанных с предоставлением окон для ремонта инфраструктуры, в частности путевого хозяйства, и прогнозированием этих окон. Чем больше глубина продажи, тем сложнее инфраструктурным подразделениям РЖД планировать проведение текущих, капитальных или каких-то внеочередных ремонтов. Но есть целый ряд поездов, которые не меняют своего расписания годами, и по ним мы, конечно, будем увеличивать глубину продаж. Сейчас совместно с РЖД эта работа ведется и в ближайшее время будет завершена.

– Изменение расписания. Препятствием для этого был заградительный тариф на скоростные поезда. Нам удалось договориться о том, что тариф при превышении средней скорости свыше 91 км/ч будет увеличиваться не в 2 раза, как это было раньше, а на 20%. Это позволило нам перевести поезда в более скоростной режим. Да, мы платим за инфраструктуру больше, но мы везем и больше пассажиров, и с более высокой скоростью.

– Конечно. Это и для РЖД интересно. Потому что раньше мы просто не выходили в этот режим – останавливались на 89 км/ч (средней скорости), потому что, как только мы переходили 91 км/ч, эффективность этих маршрутов сразу падала. А сейчас и РЖД получила дополнительные деньги (но не в 2 раза, а на 20%), и мы ускорили наши поезда. Это решение, которое готовилось совместно с РЖД и ФАС несколько лет и было принято в прошлом году. Казалось бы, простая вещь, которая лежит на поверхности. Тем не менее она была сложной в реализации. Она требовала серьезных экономических обоснований.

Кроме того, мы очень многое делаем в области цифровизации наших сервисов. Мы создали дочернюю компанию «Инновационная мобильность», которая обеспечивает работу внутрипоездного портала «Попутчик». Как вы знаете, на многих участках нет интернета сегодня. Даже в Центральной России, к сожалению, интернет тоже не везде есть. Там, где его нет, можно загружать и смотреть фильмы поездного портала, книги читать, аудиофайлы слушать, сидеть во внутрипоездном чате, заказывать еду из ресторана, получать информацию об интересных местах, мимо которых проезжает поезд, видеть график его движения. То есть такие вещи, которые упрощают пребывание, дают дополнительную информацию и обеспечивают развлечение в поезде.

– Мы реализовали достаточно большое количество пассажирских сервисов, которые делают поездку удобнее. Вся работа в компании была ориентирована именно на пассажира, на повышение уровня клиентоориентированности (такое заезженное немного слово, но по-другому не называется). Это то, о чем мы говорим с проводниками на протяжении всех последних трех лет, – пассажира надо просто любить. Он должен прийти в вагон, почувствовать себя дома, ему должно быть комфортно. Мы сместили акцент с технической стороны работы проводника на сервисную. Годами проводник больше воспринимался как сотрудник, ответственный за техническое состояние вагона, за чистоту в вагоне, за то, что он снег отбил зимой с соответствующих ходовых частей, за контроль над различными узлами, агрегатами вагона. А сегодня при сохранении требований к безопасности (и ужесточении их в какой-то части) мы смещаем акцент в сторону обслуживания пассажиров, в сторону сервиса, в сторону предельного внимания к потребностям пассажира.

Это такая улица с двусторонним движением. Мы увеличили количество каналов обратной связи. Появилась прямая линия генерального директора РЖД, на которую поступают обращения пассажиров, адрес моей электронной почты есть в каждом вагоне.

– Все смотрим. Острые всегда читаю лично. Ответы, как правило, пишу не я, конечно, а мои заместители, начальники управлений. Хотя с некоторыми пассажирами я вступаю в переписку. Мои сотрудники спрашивают, зачем я это делаю. (Улыбается.) Я считаю это абсолютно необходимым, потому что это дает прямой контакт с пассажиром и ощущение пульса – чем живет пассажир сегодня. И несмотря на увеличение количества каналов обратной связи, сокращается количество негативных обращений и характер этих обращений тоже существенно изменился.

Если раньше могли пожаловаться на то, что нахамили, то сейчас это практически исключено. Я за последнее время с таким не сталкивался. На розетки перестали жаловаться. У нас осталось еще около 40% вагонов без розеток, но на них можно попасть только в пик сезона. В межсезонье мы стараемся выпускать на линию только новые вагоны – последних лет постройки, чтобы они были обеспечены всем современным оборудованием. Там почти везде и розетки есть, и кондиционеры, и биотуалеты.

– Хотелось бы продавать [билеты], как авиация, за год вперед, но такой возможности инфраструктура нам пока не предоставляет. Мы над этим работаем. Мы – перевозчик, оператор, но мы – неотъемлемая часть нашей материнской компании. Естественно, принимая любые решения, мы исходим из интересов холдинга, чтобы соблюсти баланс пассажирского, грузового движения, обеспечение безопасности движения на инфраструктуре, проведение своевременного ремонта путей и т. д.

Мы также еще не завершили вопрос с законодательным закреплением черных списков. Продолжаем вести свои списки, но у нас нет права не допускать этих пассажиров в поезда. Мы обращаем внимание наших проводников на то, что у данного пассажира в его предыдущих поездках были случаи неадекватного поведения: напился, курил в тамбуре, подрался или еще что-то. Случаи везде разные. В авиации, вы знаете, это принято сегодня: черные списки существуют. Нам бы очень не хотелось, чтобы все дебоширы с авиации перешли на железные дороги. Для наших пассажиров явно это будет не преимуществом, а скорее нашим недостатком. Мы не можем их высадить на основании их поведения в предыдущие поездки. Но мы считаем, что такие нормативные документы принимать надо. И те случаи, которые у нас иногда происходят – это не массовый характер носит, но иногда происходит, – лишний раз доказывают, что нам надо прикладывать усилия в реализации этого проекта.

– Это не «дебоширили».

– Нет, я не говорю, что это можно. Но человек не представляет опасности для других пассажиров, если он украл подстаканник... Нарушения болельщиков в основной своей массе носили абсолютно безобидный характер. У нас были случаи, когда болельщики танцевали шумно на столах в вагоне-ресторане, были случаи, когда не очень трезвые падали с верхних полок. Но это не угрожало другим пассажирам и не являлось нарушением прав других пассажиров. Мы старались дипломатично решать эти ситуации, снимать какие-то конфликтные истории. Но чтобы у нас было какое-то нарушение общественного порядка в поездах – я вот ни одного случая за чемпионат мира не помню.

– Это не от нас зависит. Свои предложения мы направляли.

– Мы считаем, что должны быть отменены справки для школьников. У нас сейчас дети от 10 до 17 лет летом ездят с 50%-ной скидкой. А в период с 1 сентября по 31 мая школьникам предоставляется скидка 50%. Фактически они соответствуют этой же категории. Но каждый школьник должен пойти в школу, получить эту справку, потом принести ее. Они их теряют, забывают, это вызывает дополнительное напряжение, плодит огромное количество лишней бумаги и стоит лишних нервов нашим маленьким пассажирам и их взрослым сопровождающим. Надо ввести уже от 10 до 17 лет 50%-ную льготу [на весь год]. Для бюджета расходы не увеличатся. Мы надеемся, что в ближайшее время решение будет принято.

Обновление парка

– В 2016 г. – 294, в 2017 г. – 425, а в 2018 г. – 736 вагонов. Это и плацкартные, и купейные вагоны, одноэтажные и двухэтажные.

– У нас в последние годы списывались в основном плацкартные вагоны. С учетом того что это наиболее востребованный сегмент перевозки пассажиров дальнего следования, мы, конечно, в первую очередь покупали именно плацкартные вагоны. Но в последнее время их доля снижается – идет перераспределение из регулируемого в дерегулируемый сегмент. Раньше было 75% у плацкарта, 25% купе и СВ, а сейчас это 60 на 40%.

– Перераспределение происходит в том числе за счет нашей тарифной политики. Плюс пассажир требует более качественные условия перевозки.

– Мы определяем потребность в закупке подвижного состава в первую очередь исходя из спроса. При этом мы учитываем срок использования подвижного состава – 28 лет. И основное списание плацкартных вагонов будет происходить до 2025 г. После 2025 г. по сроку выбытия в основном идут купейные вагоны. И сейчас потребность в первую очередь в замене купейных вагонов.

У нас есть новые разработки плацкартных вагонов. Так, есть разработка, новый «модульный» дизайн, который можно применять как в новых образцах подвижного состава, так и при модернизации вагонов, уже отработавших положенный 28-летний срок. Вследствие модернизации срок работы вагонов мы можем увеличить на 12 лет (за счет замены интерьера, узлов и агрегатов). На сегодняшний день мы сделали уже в натуральную величину макет двух секций (презентация прошла 20 ноября на выставке «Транспортная неделя». – «Ведомости») и рассчитываем получить первый вагон до конца текущего года.

– При модернизации мы сохраняем планировку и основные конструктивные особенности вагона, поэтому нам не требуется пересертификация. То есть вся компоновка внутри новая, но стены старые.

– В конце декабря – начале января.

– Это будет зависеть от того, как пройдет первый вагон. Думаю, что пару месяцев он точно покатается.

– Если вагон будет в фирменном поезде, то, естественно, будет идти с коэффициентом, если нет – по цене плацкартного вагона.

– Это будет зависеть от партии.

– Это «Вагонреммаш» («дочка» РЖД. – «Ведомости») совместно с дизайнерским бюро, которое выполнило эту работу.

– Попросили сделать опытный образец.

– Мы планируем закупать до 600 вагонов в год. Планируем, что двухэтажных вагонов ежегодно мы будем покупать около 150–160 единиц. Из основных нововведений с технической точки зрения это двух- и трехсочлененные схемы вагонов, которые позволяют применять малолюдные технологии обслуживания. И которые обеспечивают за счет постоянного сцепа большую надежность данных вагонов. Мы оборудуем их душем, кондиционером, биотуалетом, комфортным светом, пурифайерами (т. е. мы полностью от титанов уходим). Стараемся, чтобы эти вагоны соответствовали тем требованиям, которые есть у пассажира. Дизайн меняем. У нас применяется несколько компоновок цветовых, конкретно будем выбирать уже на стадии подписания контракта.

– Да. Принцип такой же будет. Ничего другого пока не придумали в мире.

– Мы пока до конца не согласовали все требования, которые будем предъявлять производителю. После завершения формирования проекта контракта будем уже определяться с процедурой закупки и с контрагентом.

– У нас три источника финансирования: наша собственная амортизация и прибыль, кредитные средства и средства РЖД. В долгосрочной программе этот проект предусмотрен. Объем закупки предполагается на уровне около 4000 единиц вагонов до 2025 г. Он может колебаться в зависимости от комплектации.

– Мы спишем чуть больше. Но помимо закупки мы планируем модернизацию порядка 2500 вагонов за этот же период, в том числе с использованием нового дизайна плацкартных вагонов. В целом у нас произойдет небольшое сокращение парка. Но оно будет компенсировано за счет увеличения оборота, числа двухэтажных вагонов, объединения поездов, повышения интенсивности использования парка – т. е. времени, которое вагоны будут проводить непосредственно в движении.

– Около 18 000 вагонов. К 2025 г. парк будет на 1000 вагонов меньше. Но эффективность их использования будет выше.

– У нас нет такого понятия. У нас очень высокая сезонность. Брать среднее здесь – это как средняя температура по больнице. Цифра есть, но она вообще ни о чем не говорит.

Главный конкурент

– У нас с нашими коллегами из авиации рабочие отношения. Я бы не назвал это ожесточенной конкуренцией или борьбой. У каждого есть свой пассажир и своя ниша. Мы, конечно, стараемся предоставлять условия, чтобы большинство пассажиров передвигались железнодорожным транспортом, это абсолютно естественно. Так же как и авиация старается максимально привлекать к себе. Но и у них, и у нас есть свой пассажир. Наш пассажир никогда не полетит самолетом. Их пассажир никогда не поедет поездом. Таких людей достаточно много. Для меня было очень показательным, что, когда движение в Туапсинском районе было остановлено, а мы предложили лететь самолетом, абсолютное большинство наших пассажиров сказали: нет, мы переждем в гостинице пару дней, но поедем поездом.

– Понимаете, это вопрос. Был ли у пассажира багаж или нет и в каком количестве. Была ли это беременная женщина или человек с повышенным давлением. И так далее. Это очень сложная история. Многие не летают по медицинским показаниям. Многие не летают с маленькими детьми. Многие едут до промежуточных станций, и если вы путешествуете Сочи – Москва, то, наверное, да, мы здесь можем конкурировать между авиацией и железной дорогой. А если вы путешествуете в Россошь, например, на какую-то еще промежуточную станцию, то вы однозначно выберете поезд.

– Здесь наш прямой конкурент – автобус. Плюс у нас новый конкурент – личный транспорт. С развитием автомобильных дорог, появлением скоростных участков, развитием различных сервисов каршеринга те, кто выбирает самый низкий ценовой сегмент, часто выбирают автомобиль или автобус. Здесь конкуренция, конечно, есть. Но мы обеспечиваем прибытие точно в срок и безопасность (что считаем одним из наших основных конкурентных преимуществ) – то, что автомобильный транспорт в такой же мере не обеспечивает. И у нас определенная степень комфорта, которая существенно выше, чем в передвижении любым другим видом транспорта.

– Совершенно верно. Это часто бывает определяющим фактором.

– Но это уже не в нашем ценовом сегменте.

– Москва – Санкт-Петербург – абсолютно конкурентный участок. Причем конкуренция – между автобусным сообщением, автомобильным частным транспортом, «Сапсанами» (которые являются самостоятельным подразделением РЖД), нашими поездами и авиацией. Если с «Сапсанами» мы согласовываем свою тарифную политику и расписание, то с авиационным и автобусным сообщением и частным транспортом у нас прямая конкуренция. Все наши ночные поезда на этом маршруте востребованы, и спрос на них достаточно высокий. Наполняемость выше, чем по сети.

– Там динамика такая же, как в среднем у нас по сети. Регулярных дополнительных поездов мы по этому назначению не делаем.

– Там сложившийся рынок. Я убежден, что на скоростные поезда точно будет дополнительный спрос – я про «Сапсаны». Но это не наш сегмент.

– «Красная стрела» наша. Там наполняемость выше 80% в оба направления практически весь год.

– Нитка графика. Движение на данном направлении исключительно интенсивное. Мы и так назначаем поезда полными схемами. То есть они приходят именно с тем количеством вагонов, которое обеспечивает пропускная способность вокзальных комплексов и промежуточных платформ. Так что здесь все, что возможно, мы делаем. А дальше вопрос качества. Мы об этом не говорили как о достижении, но мы впервые стали замерять индекс NPS (индекс удовлетворенности пассажиров). Первый раз замерили в прошлом году осенью, второй раз – в феврале 2018 г., сейчас у нас тоже идет замер, в конце ноября получим результаты. Индекс положительный, а во-вторых, он выше среднесетевого по транспортным компаниям в мире (у них где-то 16, у нас 37). Это важный показатель, как точка отсчета, с которой мы будем сравнивать любые дальнейшие наши успехи. Так как NPS замеряется не только в целом по компании, но и по отдельным направлениям или по отдельным сегментам, мы видим, где хуже, где лучше и где и над чем нам еще нужно работать.

– Отслеживаем. Когда мы работаем в системе динамического ценообразования, цена определяется спросом и предложением. Много показателей, на это влияющих. Пытаться свести все исключительно в математику достаточно сложно. Мы сейчас используем целый ряд систем, которые позволяют прогнозировать спрос, исходя из объема предоставляемой вместимости, исходя из динамики продаж в предыдущие периоды и текущей динамики продаж билетов. Здесь прогнозы достаточно точные, которые позволяют нам, например, ценообразованием регулировать спрос и предложение. Эти настройки на самом деле очень тонкие. Система считает достаточно прямолинейно на основании математических моделей, а наша жизнь богаче. Вот вам яркий пример – Туапсе. Если бы мы действовали по нашей системе, мы должны были бы ценник там задрать в 4 раза: отложенный спрос, ограниченное количество мест в поездах... В таких ситуациях мы, конечно, регулируем цены вручную, для того чтобы сохранять параметры на том уровне, на котором они были до каких-то чрезвычайных ситуаций.

– Мы работаем над этой программой. Есть вопросы технического характера, которые требуют нормативного урегулирования. Но в целом мы планируем увеличивать количество участников (наш целевой показатель – около 7 млн пассажиров при текущих почти 4 млн) и вводить новые категории.

Самые дешевые вагоны

– Действительно, в процессе обновления парка мы планируем выделить вагоны (плацкартные, купейные, а также СВ) модельного ряда предыдущих лет постройки, сертифицированные по всем действующим требованиям, но с низкой сервисной оснащенностью, в отдельный сегмент – эконом-бюджет.

По сути, в рамках продуктовой линейки будет внедрено временное более дешевое тарифное предложение. И у пассажира будет четкое понимание того, какой продукт он приобретает, понимание того, что за более низкую цену вагон будет с более низким уровнем удобств. При этом создавать отдельную компанию или бренд мы не планируем.

– Цена на проезд в таких вагонах будет еще ниже.

– Нет, невозвратность может быть применена на любые виды билетов в дерегулируемом сегменте.

– В 2019 г. сделаем, но точную дату не назову. Для этого нужно отдельно вносить изменения, это технические вещи.

Гендиректор в пути

– Нет. К слову, штабной вагон от обычного отличается только тем, что там находится начальник поезда и в нем есть система управления составом. Туда информация стекается с других вагонов. А так он абсолютно такой же обычный купейный вагон.

– В обычном купейном вагоне.

– По-разному. То есть вы хотите спросить, еду ли я на следующей неделе в Красноярск поездом? Нет, не еду. (Улыбается.) Лечу самолетом. Мы исходим исключительно из целесообразности. Я не призываю наших пассажиров из Владивостока в Москву ехать шесть суток. И никогда этого не делал. Если вы хотите просто попутешествовать и полюбоваться красотами нашей родины – это отдельная история. Но если вам надо из Москвы во Владивосток по работе – летите самолетом. Нет вопросов. А до Воронежа, где 600 км, лучше поезда не бывает. Я езжу нашим двухэтажным поездом в Воронеж всегда. Или если вам надо поехать Краснодар – Адлер, то точно не самолетом. Я раз в году беру детей и выезжаю с ними по России и тоже стараюсь ехать поездом.

– Я считаю, что, прежде чем показывать детям Турцию или Египет, лучше показать им Россию. А все остальное они сами посмотрят, когда вырастут. У нас очень много красивых мест, о которых 90% россиян просто не знают, к сожалению.

Полчаса на спорт

– Полчаса в день можно найти на спорт всегда. В любой день можно выделить полчаса, чтобы «поиздеваться» над собой. А дальше просто начинается другое качество жизни. Вы высыпаетесь, у вас нормальный аппетит, вы меньше нервничаете и чувствуете себя лучше. У вас энергии на день на 10 человек.

– Вагонов для курильщиков не будет. Надо бросать курить.

– Мне мой тренер даже сказал, что можно написать книгу, как подготовиться к IronMan, тренируясь только в выходные. Я в субботу и воскресенье тренируюсь больше чем полчаса. И считаю, что имею на это полное право. Я могу сказать, что в моем окружении очень много успешных людей, которые занимают очень высокие, в том числе государственные посты и, несмотря на свой загруженный график, находят время тренироваться. Я абсолютно убежден, что спорт повышает эффективность работы.