Борис Нуралиев: «Конкуренты энергичны, бизнес развивается – скучать не приходится»

Немногие российские компании могут похвастаться тем, что побеждают иностранных соперников в честной конкурентной борьбе. Компания 1С стала лидером российского рынка в своем сегменте задолго до того, как чиновники заговорили об импортозамещении программного обеспечения. Фирма входит в рейтинг крупнейших частных компаний России по версии Forbes: в 2015 г. заняла в нем 172-е место с выручкой в 33,3 млрд руб. Основатель и директор 1С Борис Нуралиев рассказал «Ведомостям», какие он видит плюсы в новом курсе на поддержку отечественного софта, как компания собирается охватить продуктами и услугами самых мелких предпринимателей и самых крупных заказчиков, почему зарабатывать на детях прибыльнее, чем на бухгалтерах, и о многом другом.

У нас есть не только ERP-системы, многие крупные структуры успешно автоматизированы с помощью решения «1С:Управление холдингом», эта система относится к классу corporate performance management. Например, госкорпорация «Росатом» для внутренней автоматизации использует и решения зарубежных коллег, и свои внутренние разработки, и наши ERP-системы развернула уже на 78 предприятиях, но для управления на уровне всей корпорации задействованы наши решения.

– Мы подписали меморандумы и генеральные соглашения о сотрудничестве [в области информационных технологий] c правительствами Москвы, Тюменской и Иркутской областей, «Почтой России», Сбербанком, «Россетями», холдингом «Локотех».

С Российским экспортным центром подписали соглашение о создании организационных и финансовых условий при реализации за рубежом программ и проектов с использованием «1С:Предприятия», в частности он будет предоставлять иностранным партнерам связанные кредиты под закупку наших технологий.

Заключили соглашение с «Ленполиграфмашем», в т. ч. о методическом сотрудничестве по автоматизации внутрицехового планирования и по методике обучения этому предмету в вузе.

Совместно с «Интерфаксом» объявили новый сервис «1СПарк». В его основе СПАРК – одна из самых авторитетных баз данных по российским предприятиям. «1СПарк» включается прямо в «1С:Предприятие» [пакет программ для автоматизации деятельности предприятия. – «Ведомости»], мониторит основных контрагентов клиента: не возникло ли у них проблем, не сменились ли реквизиты. Помогает проявлять требуемую ФНС «должную осмотрительность» – например, при формировании платежки может подсказать, что контрагент под ликвидацией.

Сейчас вообще сервисы становятся все более модными. Мы сделали несколько своих сервисов и вот решили, что будем и чужие дистрибутировать. Это требует некоторых усилий: должна быть единая тарификация, для партнеров должны быть условия. «1СПарк» – это первая ласточка, первый случай, когда мы дистрибутируем сторонние сервисы. Для нас это новая модель.

Для «Интерфакса» это тоже, кстати, не так просто. СПАРК – достаточно дорогая система, она ориентирована на дорогой рынок. Мы работаем на очень массовом рынке, он сложнее. Нами пользуется миллиона полтора предприятий, а на постоянной подписке примерно 350 000. Когда массовый рынок и низкие цены – это несколько другая модель. И для «Интерфакса» сотрудничество с нами – это возможность выйти на более тиражный рынок.

Многолетнее импортозамещение

– Значительная доля рынка, на котором мы работаем, занята иностранными коллегами, в этом смысле наша работа является импортозамещением уже много лет, при этом конкурировать приходится с крупнейшими международными корпорациями. Смотрите, до 2004 г. аналитики IDC вообще не видели 1С на рынке ERP-систем (интегрированных систем управления предприятием), а к 2013 г. мы на нем доросли до 30,5% в деньгах. Это на полностью открытом рынке – санкции, антисанкции и лозунги про импортозамещение начались в 2014 г. Вообще, таких ситуаций, когда отечественная технология теснит иностранную, не очень много на рынке высоких технологий. Софт-то «завозить» очень легко – кнопку нажал, и вот он софт. Никто не будет выбирать программу только за то, что она российская – надо, чтобы она была конкурентоспособна на мировом уровне.

– По данным IDC, наша доля еще выросла с 30,9% в 2014 г. до 32,7% в 2015 г. Нас спрашивают: почему так слабо? На самом деле это очень хороший результат. У нас цены рублевые, а у зарубежных коллег – в евро или долларах, поэтому нам, чтобы нарастить долю, пришлось увеличивать физический объем. В 2013 г. до скачков курса цены были понятные, и наша лицензия на одно рабочее место стоила примерно $150, а у коллег – порядка $2000. Если пересчитать в количестве автоматизированных рабочих мест, то наших было 83%. Можно сказать, что Россия автоматизирована в значительной мере на 1С, чем мы очень гордимся.

– Мы не очень конкурируем ценой, мы и так сильно дешевле зарубежных коллег. Это не всегда помогает: например, если нужно освоить большой бюджет, то высокая цена привлекательнее для тех, кто принимает решения.

– На IT России сейчас приходится меньше 1% ВВП. Но IT сейчас пользуется спросом, ведь хорошая автоматизация – это способ повысить эффективность предприятия. Когда в экономике сложная обстановка, автоматизация очень актуальна. С другой стороны, предприятия начинают сокращать затраты, «резать косты», и просто самих предприятий становится меньше. Я уже не употребляю термин «кризис», поскольку тот должен быстро проходить, рациональнее смотреть на текущую ситуацию как на новую реальность.

– И за старых тоже. Сейчас сложная обстановка, а нам расти надо. При этом в наших традиционных областях у нас уже большая рыночная доля, по учетным системам страшно даже сказать какая, да и по системам комплексной автоматизации, с одной стороны, смотришь на долю в деньгах – вроде еще есть куда увеличивать, а смотришь на долю в рабочих местах – уже 83%.

– Может и помочь, и помешать. Но реальный плюс – лозунг импортозамещения. 1С широко используется практически во всех крупных организациях, но раньше многие стеснялись об этом говорить и писать. Если внедрили крупную западную систему – то сразу пресс-релизы, счастливые аудиторы и консультанты «большой четверки», а про нас так не рассказывали. Теперь надо отчитываться за импортозамещение и стало модно говорить «да, у нас внедрена 1С».

– Очень существенным. У нас основные затраты – это зарплаты. Причем зарплаты высокие. Нам было бы гораздо тяжелее, но продолжали бы работать. Как в том анекдоте: «Пап, цена на водку выросла, теперь ты будешь меньше пить?» – «Нет, сынок, теперь ты будешь меньше есть». При этом лечатся наши сотрудники в основном по страховкам, оплачиваемым фирмами. То есть мы платим реально больше, а тратит на нас государство меньше.

– В реестре отечественного ПО не организации, а программные продукты. Если льгота останется только для компаний, разрабатывающих тиражные программы, то, например, в нескольких тысячах наших внедренцев-франчайзи экономика существенно ухудшится, а в них работает более 100 000 программистов.

– Я думаю, оценить реальный эффект можно будет на основе анализа практики за один-два года.

– В целом я считаю, что в любом развитии есть плюсы и минусы, но развитие ведь идет. У российского IT-стартапа довольно много шансов получить венчурные инвестиции, хотя в стране в целом денег не так много, как в Америке. Но возможность для стартапов, я думаю, хорошая.

– Я не берусь оценивать каждую инициативу, но в целом то, что кто-то в государстве думает о том, что будет через 20 лет, это, конечно, правильно. Государство и должно смотреть на 20, на 30 лет вперед.

Крупные проекты

– Реструктурируется бизнес, создаются новые направления. Встает вопрос, на чем их автоматизировать. Бывает и переавтоматизация, когда системе много лет, она устарела, а появилось существенное количество новых задач, которые надо решать.

– Вообще, объем внедрений растет за последние два года. Мы в декабре 2013 г. выпустили новое флагманское решение 1С:ERP. Сами не постеснялись указать в названии, что это ERP-система, предыдущее решение этого класса называли скромнее – УПП, «1С:Управление производственным предприятием». В результате и предыдущая система как продавалась, так и продается, и еще столько же по объему добавили продажи 1C:ERP, это решение позволило нам подняться на рынок более крупных клиентов.

– Крупное внедрение – всегда отдельный проект. Ни у нас, ни у именитых западных конкурентов не бывает так, чтобы решение на несколько тысяч рабочих мест сразу из коробки взлетело и заработало. И переход к большим клиентам стал для нас вызовом. Но мы еще не встречались с такими случаями, когда не можем победить масштаб задачи. Есть задачи, над которыми нужно много и всерьез работать. Мы существенно развиваем свою платформу, каждый год добавляем что-то новое – кластер серверов с динамической балансировкой нагрузки и т. д. В отделении разработки фирмы 1С сформирована специальная группа, курирующая технологические вопросы крупных внедрений.

Еще очень важна квалификация внедренцев. У нас есть сертификация «1С:Специалист», она довольно массовая, а есть «1С:Эксперт по технологическим вопросам» – элита внедренцев, их учат непосредственно наши специалисты, они умеют делать проекты на сотни и тысячи одновременно работающих пользователей. Таких экспертов мы подготовили уже около 700 – достаточно, чтобы они могли одновременно выполнять до 150 крупных проектов.

– Из тех, что можно называть, самый крупный на сегодня – с «Почтой России», вторым по численности работодателем страны, свыше 350 000 сотрудников. Они уже развернули наши системы более чем на 40 000 рабочих местах, а на ПМЭФ объявили о дальнейших планах – модернизации своей системы документооборота с использованием нашего «1С:Документооборота КОРП», автоматизации управления автотранспортным парком и бюджетирования.

Более 13 000 рабочих мест автоматизировал «Трансмашхолдинг», наши решения для него стали корпоративным стандартом.

Еще один очень значимый для нас проект – единая облачная система города Москвы, которую развернул столичный департамент информационных технологий. Эта система на платформе «1С:Предприятие 8» обеспечивает финансовую деятельность более 1400 учреждений города, расчет зарплаты свыше 280 000 сотрудников, в ней работает более 10 000 пользователей.

– По ряду причин было принято решение, что бюджетные учреждения города должны вести учет в одной базе. Образование, культура, спорт, ЖКХ. Начали с образовательных учреждений – их много и там довольно жестко стояла задача выполнить майский указ президента, по которому надо было обеспечить доход учителя выше среднего по региону. В таком регионе, как Москва, это непростая задача, тут довольно высокие средние зарплаты. Эту задачу решали, конечно, не только с помощью автоматизации, была и централизация школ, довольно сложный процесс, и еще ряд мер, но чтобы всерьез всем этим управлять, нужна была централизация учета в одном облаке. Раньше в школах стояли разные учетные системы, кто-то отчеты присылал, кто-то не присылал, кто-то с ошибками, с неточностями. А теперь московское руководство в реальном времени видит, сколько получает конкретный преподаватель в конкретной школе, куда уходят бюджетные средства, с кого спросить

Нам этот проект ценен еще и тем, что опыт Москвы сейчас становится примером для других регионов. Руководство Тюменской области, например, особенно заинтересовано в автоматизации системы медицинского обеспечения, считая необходимым контролировать эффективность расходов на лекарства и другие статьи в режиме онлайн.

Кто возьмет РЖД

– Мы не выдаем информацию по ведущимся переговорам.

– Не очень хотелось бы отвечать на такую заостренную формулировку. Мы много лет занимаемся автоматизацией предприятий, много чего умеем. Почему мы не сможем сделать то, что сделали другие компании, где тоже немало наших соотечественников?

Компьютерные программы состоят из нулей и единиц, доступ к ним не ограничен. Чтобы сделать лучший продукт, надо просто набрать правильных людей и хорошо организовать их работу. Нам дейстительно пока не попадались задачи автоматизации организационной деятельности предприятий, с которыми мы не могли бы справиться.

Главный продукт

– У нас два ключа к успеху. С одной стороны, софт хороший, архитектура системы эффективная, все прикладные решения строятся на единой платформе. В принципе, основные конкуренты так же устроены, но у нас платформенная идея более чистая. Ты покупаешь коробку «1С:Предприятия» или скачиваешь бесплатно учебную версию – и уже можешь программировать, разрабатывать свои приложения, их сейчас тысячи независимых предприятий пишут. У зарубежных коллег так бывает, но гораздо реже.

С другой стороны, более 300 000 человек в стране зарабатывают себе на жизнь тем, что программируют на языке 1С.

Конечно, любая бизнес-модель и любая платформа имеет свои плюсы и минусы. Плюс в том, что у нас решения получаются очень гибкие. Но при этом платформу приходится развивать опережающими темпами, это очень непросто, сложнее, чем новую систему с нуля написать. Зато теперь те же решения «1С:Предприятия», какие были, той же восьмой версии, стали облачными, раньше работали только на Windows, теперь и на Mac OS, и на Linux. Заказчики все чаще спрашивают, можно ли, чтобы система на открытом ПО работала, – да, можно. Вот она стала еще и мобильной и т. д.

Развивать платформу быстрее рынка тяжело, но если этого не делать, никакие крики, что ты родной и отечественный, не помогут.

Если сравнивать с западными аналогами, у нас гораздо выше масштабируемость. С одной стороны, мы занимаем очень существенную долю на массовом рынке, у нас половина тиража – системы, которые работают на одном компьютере или смартфоне. С другой – мы автоматизируем крупнейшие корпорации страны с многими тысячами пользователей одной системы. Это все один и тот же программный код.

Кроме того, мы лучше поддерживаем изменения. Речь об изменениях в экономике в целом, а не только об изменениях законодательства. В устоявшейся экономике все десятилетиями ходят в одни и те же бизнес-школы, выучили свои best practices и не понимают, зачем надо их менять. А на развивающихся рынках ситуация динамичная: надо быстро перестраивать и технологию производства, и номенклатуру, и методы продаж. Система должна это поддерживать. И наконец, в нашей стране и других, похожих на нашу, предприятия в поисках конкурентных преимуществ изобретают свои бизнес-схемы, внедряют свои ноу-хау. Здесь «1С:Предприятие» более выигрышно, оно кастомизируется реально быстрее, чем именитые западные системы. Для холдингов еще важно, что система быстро «раскатывается», когда, например, делается решение для одного из заводов, а потом тиражируется по всем заводам холдинга как корпоративный шаблон.

– А секрет в массовом рынке – ведь не менее 5 млн человек ежедневно применяют «1С:Предприятие». Самые богатые корпорации те, кто работает на массу. Не Bentley и Rolls-Royce купили своих младших братьев, а наоборот, их купили Volkswagen и BMW.

– Гибкость нашей системы вполне может быть востребована в других странах, особенно в развивающихся. «1С:Предприятие» используется в 60 государствах, поддерживает 17 языков.

– Пока небольшая.

– Продажи «1С:Предприятия» выросли на 14% в рублях, а вся группа – на 7%, как и годом раньше. Дистрибуция упала. В долларах падение сильное.

– Проект «1С:Аренда ПО» у нас идет с середины 2010 г., сервис 1CFresh.com запустили в пилотном режиме в декабре 2011 г.

Облачные продукты растут очень быстро. Некоторые, например наш сервис 1CFresh.com, примерно в 2 раза за год. Обмен юридически значимыми электронными документами вырос за год в 5 раз. Но реально облачные проекты на «1С:Предприятии» принесли чуть меньше 8% [от всех продаж «1С:Предприятия»].

– Мой последний начальник на вопрос «как жизнь?» отвечал «регулярно». Облака с моделью подписки очень выгодны для поставщика, это переход от разовой продажи к получению ежемесячной оплаты. Для клиентов, по нашему опыту, часто важнее не замена капитальных затрат на текущие, а удаленный доступ, возможность работать из нескольких офисов, из поездки и из дома. Второй аргумент – нет головной боли с поддержкой, резервным копированием, безопасностью.

– Нас часто пугали тем, что «интернет – убийца посредников». Но я считаю, что партнерская модель бизнеса эффективна и в интернете. От того, что решение стало облачным, не пропала потребность бизнеса в настройке. А ведь это – основное поле деятельности 300 000 специалистов по «1С:Предприятию». Вопрос в том, как кастомизированные решения будут в облаке доставляться клиентам. Сейчас мы лицензируем партнерам «1С:Предприятие» для сдачи в аренду в их облаке, только по этому проекту они продают на сегодня подписки более чем на 37 000 облачных рабочих мест ежемесячно. Следующий шаг – мы будем хостить партнеров у себя, лицензировать им в облаке «готовые рабочие места», которые они будут продавать клиентам. У маленьких партнеров нет ресурсов на то, чтобы разворачивать свой хостинг, обеспечивать работу 24х7. Это мы возьмем на себя, а партнеры смогут сосредоточиться на своем основном бизнесе: общаться с заказчиками, выявлять, что им реально нужно, эффективно перестраивать систему под эти потребности.

– Мы не раскрываем такую цифру, но доля заметная. Надо еще смотреть, это доля в группе 1С или в центральной 1С, где я директор. А в группу входят также около 200 совместных предприятий (СП), чей суммарный оборот больше, чем у центральной 1С.

Деньгам место

– Часть идет на дивиденды, но большая часть на развитие – увеличиваем штат, вот здание купили. Значительная часть идет на покупку доли в перспективных предприятиях IT-отрасли.

– Нет.

У нас нет портфельных инвестиций, только стратегические. Особенность информационных технологий в том, что они быстро меняются. Большие успешные компании зачастую теряют гибкость. Мы как лекарство используем схему совместных предприятий (СП), их создали уже почти 200. Конечно, СП не мы изобрели, но сейчас их практикуют немногие. Мы делаем совместные предприятия с перспективными командами, с лидерами в смежных секторах. Раньше приобретали ровно половину, сейчас стали выкупать 51%, чтобы эти предприятия правильно учитывались в консолидированной оценке группы компаний. В любом случае в наших СП у основателей компании остается практически половина собственности, плюс в их руках оперативное управление, этот бизнес остается для них родным, они продолжают его развивать. В IT предпринимательский талант, драйв значат очень много. И вот эти совместные бизнесы в совокупности растут быстрее, чем бизнес центральной 1С. А у них за спиной стоит большая 1С, которая помогает ресурсами, советами, сбытом, репутацией нашей марки и т. д.

Мы им помогаем, а за это они быстро растут – и всем хорошо. А прибыль делим. Продаем доли мы довольно редко. Я всегда привожу в пример разницу между мясным и молочным животноводством. В молочном ты заботишься о корове, а она тебе за это молоко дает. А в мясном откормил поскорее бычка – и продал на бойню, следующего откармливаешь. Мы больше смотрим в сторону молочного.

За каждое СП отвечают два человека. Первый – менеджер, который отвечает за направление, за стратегию. Его задача – чтобы это предприятие правильно развивалось: чтобы была синергия с другими направлениями, чтобы они поменьше друг другу мешали. А второй человек, из группы контроля дочерних и совместных предприятий, смотрит за финансовыми показателями, за документами, зарплатами и расходами. Кого покупать, смотрят в основном стратегические менеджеры, отвечающие за направления.

– Хватает.

– В IT-разработке кредиты редки. C одной стороны, этот бизнес высокорентабелен, с другой – это очень рискованное дело. Новым бизнесам кредит никто не дает. А когда бизнес оказывается рентабельным, то финансирует себя сам.

– В основном храним их в валюте, в долларах. Но для защиты от девальвации, а не для долларовых расходов.

– Я думаю, что сильно не упадет. Но это не наша область.

– Ну да.

– Ну мало ли как дальше пойдет. Хорошо оформленное, проаудированное, рентабельное и растущее предприятие представляет собой реальную ценность.

– Зато мы практику получаем, мы можем другим предлагать, мол, знаем как МСФО автоматизировать. Не надо покупать дорогую западную систему – можно сделать МСФО в 1С.

– Я не очень понимаю вопрос.

– Ну ведь уже сказал – предприятие с отчетностью по МСФО лучше, чем без нее.

– С 2012 г.

– Хороший вопрос. В принципе неплохо было бы, но сейчас не сезон. В 2010 г. был хороший сезон, а сейчас – нет.

– В IPO есть свои плюсы.

– Если люди настроены на работу, то они и так работают.

– Для части СП мы такое делаем. Есть опционные программы для СП и их менеджмента.

– Да, там те же основатели остались. UMI был важен как сервис готовых сайтов, которые они сами и поддерживают. Мы сейчас стали больше заниматься автоматизацией самых маленьких бизнесов, им важно не возиться самим с созданием сайтов, их поддержкой и администрированием, а чтобы прямо из нашего «1С:Управления» небольшой фирмой одной кнопочкой создать продающий сайт и с него в систему заказы принимать.

Стратегия

– Планирование у нас годовое, а в остальном мы мыслим направлениями развития. Но это не значит, что не делается долгих инвестиций: даже покупка здания не отобьется ценой годовой аренды. Затраты на разработку во внутреннем отчете считаются не капитальными затратами, а операционными. Так же делает и ряд крупнейших западных IT-компаний. Вложения в разработку платформ отобьются через несколько лет, но отобьются хорошо.

– «1С:Предприятие» задумано в 1994 г., первый продукт (версии 7.0) вышел в 1996 г. В 2003 г. вышел первый коммерческий продукт восьмой версии, она изначально рассчитывалась на более крупных заказчиков и их управленческие задачи, в 2004 г. аналитики IDC впервые нас заметили на рынке ERP-систем, и вот сейчас мы там наращиваем свою долю, конкурируя с крупнейшими западными коллегами. То есть наши вложения, стратегические и технологические решения могут работать 10 лет и более. Так же и облачный функционал мы развиваем уже более пяти лет.

– Я бизнес-школ не заканчивал, и раньше, когда меня спрашивали, какая у вас стратегия развития, у меня сразу настроение портилось, хотя вроде знал, куда собираюсь расти. Но как-то раз сюда приехал западный гуру по стратегиям Майкл Портер, давал один концерт, и я на него сходил. Он сказал, что стратегия для коммерческой компании – это очень просто: что вы продаете, кому вы продаете и как вы продаете. А все остальное – будете вы диверсифицироваться, акционироваться – это уже не стратегия, а тактика. Ну хорошо, в этом-то плане я стратегию понимаю.

В принципе, направлений два. Первое – привлечь тех клиентов, которых мы раньше не достигали. Например, с помощью новых облачных сервисов выйти на самые маленькие компании, которые только начинают бизнес, ведут учет в тетрадке в клеточку или в электронных таблицах. И с другой стороны, боремся за самых крупных клиентов, за организации с самым большим количеством рабочих мест в России, развиваем наши ERP-решения.

Или у нас есть сеть из 350 учебных центров по стране. Раньше они учили только взрослых, а теперь мы вдохновляем их учить еще и детей. К 7-8 классу дети реально понимают, что такое алгоритмы, в этот момент можно поймать их интерес и начать учить. Это социально важно, IT – это та отрасль, где Россия реально может играть роль на мировом рынке, поэтому нам нужно как можно больше айтишников. Считаю, нашей стране айтишников надо готовить так же массово, как в предвоенное время готовили летчиков и парашютистов.

– Группа детей не менее прибыльна, чем группа бухгалтеров. При этом если детей хорошо поучил один год, так они и на следующий год придут. Мы много чему учим – Java, системному администрированию, выполнению проектов. Это платно – родители же платят, чтобы ребенок ходил в бассейн или занимался музыкой? А здесь перспективная профессия. Для наших партнеров это эффективно с хозяйственной точки зрения, они взрослых учат днем, а детей – вечером или в субботу. Используется та же материальная база, не надо докупать компьютеры или арендовать дополнительное помещение. Нужно только найти правильного преподавателя, потому что не всем дано хорошо работать с детьми.

– Второе, возможно, еще более перспективное направление, – делать что-то новое и ценное уже существующим клиентам. Раньше мы им говорили «давайте автоматизируем вам учет, сдачу отчетности, чтобы у вас проблем с налоговой не было». Сейчас тоже это делаем, но партнеров все больше ориентируем на другое, чтобы они предлагали клиентам их основную деятельность автоматизировать. Если торговое предприятие – то торговлю. Если производственное – то планирование и управление производством. А фискальный учет мы клиенту предлагаем отдать на аутсорсинг, тоже по партнерской схеме. Он нашим партнерам платит за бухгалтерское обслуживание, а они за него ведут учет, рассчитывают зарплату, сдают отчетность. Очень перспективное направление. В США треть процента ВВП – это бухгалтерский и налоговый аутсорсинг. В России пока и одной сотой нет, говорят эксперты. Есть шанс создать новый рынок.

Есть чем заняться

– Для стратегических решений у нас есть совет директоров, он выбирается собственниками, мое мнение довольно авторитетно. В оперативном управлении мои решения обычно выполняются. Но при этом довольно много важных решений принимается руководителями подразделений без моего участия, в том числе в двух наиболее творческих и важных для нас областях – разработке и в продаже.

– Сотрудники скажут – и я послушаю. Буквально на прошлой неделе я обсудил вопрос с коллегами, принял решение, а потом мне руководитель одной из групп написал, что не все факторы учли, решение опасное, надо наоборот сделать. Я прочел и решение поменял.

– Пока в IT быстро и хорошо развивались компании, во главе которых стояли основатели-собственники.

– Я не думал, но подумаю. Но пока автоматизация предприятий мне интереснее благотворительности. В 1980 г. я заканчивал вуз и думал, сколько же в автоматизации еще нужно сделать. И сейчас так же. Тема ERP далеко не закрыта. Клиенты крупнеют и становятся более требовательными, конкуренты энергичны, бизнес развивается – скучать не приходится.

– Несколько лет назад я подумал, что нахожусь несколько в своей скорлупе, и мне захотелось в чем-то поучаствовать. Я и написал заявку. Потом мне позвонили – ты правда писал заявку? Правда, говорю. Вот и попал в совет директоров. Мне интересно посмотреть, как работает РВК и чем я буду полезен. Сообщество, опять же.

Не то чтобы я раньше ничего не знал, но я получил общее понимание ситуации, как работают инвестиции, как идет развитие высокотехнологичных направлений.

Дом творчества

– Место подбиралось так, чтобы ближе к старому офису, удобно добираться студентам МФТИ (в здании расположена кафедра «Корпоративные информационные системы» МФТИ, которой заведует к.э.н. Борис Нуралиев. – «Ведомости») и смотрелось солидно, не не давило. Действительно, офис – элемент конкуренции за кадры. При этом в московском IT доминируют два архитектурных стиля. Первый – аквариум: прозрачный, окна в пол. Другой стиль – детский сад, когда каждый этаж своего цвета, на дверях вместо номерков картинки. Конкурировать по этим направлениям уже сложно, нужно попробовать другое. Сделали свой дизайн... (см. врез).

– Такая мода есть, но у нас все наоборот. Когда делаешь тиражный продукт, он должен быть лучшим на рынке, собираются самые лучшие специалисты. Они не считают отработанные часы, приезжаешь в субботу – парковка совсем не пустая. Таким разработчикам важно взаимодействие – в новом здании мы специально придумали столько совещательных комнат. А если это работа на заказ, на дядю, которую достаточно выполнить в срок и с приемлемым качеством, то она может быть в значительной степени построена удаленно, на фрилансе.

– Качество сложная категория. Вот есть копирайтер, ему заказали текст – он пишет, заботится о качестве. А есть писатель, например Джоан Роулинг, написала про Гарри Поттера – весь мир читает. Она что, когда писала, думала о «качестве»? Она творила, свой талант реализовывала. Разработка тиражного софта, которым пользуются миллионы, – очень творческий процесс, скорее дело жизни, чем вопрос цены/качества.