Сатья Наделла: «Обыкновенный смертный гендиректор»

С одним из самых влиятельных боссов сферы высоких технологий я обедаю в ресторане, что расположен над самым знаменитым крикетным полем в мире. День выдался дождливым, трибуны лондонского Lord’s Cricket Ground пусты. Но для Сатьи Наделлы это сакральное место: «Это что-то особенное!»

Паренек из индийского города Хайдарабада мечтал походить на стильного капитана местной крикетной команды М. Л. Джайсимху, постер с его портретом он хотел повесить на стене в спальне рядом с портретом Карла Маркса (на этом настаивал отец) и изображением Лакшми, богини богатства (пожелание матери). В конечном итоге оправдались материнские чаяния: в 2015–2016 гг. гендиректор Microsoft получил $17,7 млн – зарплата, бонусы и опционы.

В наши дни Наделла, когда-то считавший себя изощренным боулером (игроком, подающим мяч. – «Ведомости»), сомневается, получится ли у него дузра – бросок, при котором мяч после удара отлетает в неожиданном направлении. Он не сыграл ни одного матча по меньшей мере с 1986 г., когда он еще изучал инженерное дело. С тех пор как в 1992 г. он начал работать в Microsoft, «никогда не было времени», говорит Наделла. Но до сих Наделла считает, что игра научила его трем главным принципам. В своей новой книге Hit Refresh (отчасти мемуары, отчасти технологический манифест, см. врез) он пишет, что нужно «рьяно состязаться» даже в неблагоприятных условиях, ставить на первое место команду, придавать «первоочередную важность лидерству», а конкретнее – эмпатическому, резонансному лидерству. Поклонники крикета и технологий узнают, что для всех стоящих перед Наделлой вызовов найдутся яркие крикетные метафоры. Приходят на ум «липкая калитка» (когда неудобно играть на поле после дождя, в переносном значении – затруднительное положение. – «Ведомости») и «жесткая цель».

Всего-то третий гендиректор в истории Microsoft, следующий по стопам таких гигантов, как Билл Гейтс и Стив Балмер, усердный инженер-электрик Наделла ввязался в борьбу за благосклонность фортуны, за то, чтобы она вновь повернулась лицом к некогда всепобеждающей Microsoft. А книгу написал, объясняет он мне, чтобы решить проблему трансформации компании во времена, когда «вопросы и ответы тонут в дыму войны».

Мы сидим в обеденном зале для попечителей крикетного клуба Marylebone (MCC) на самом верху знаменитого павильона (на стадионе, построенном в 1814 г. – «Ведомости»), где находится штаб-квартира этого почтенного заведения. Наделла пришел прямо с презентации, переоделся в темно-синий блейзер с тонкой пурпурной полоской (форма, от которой пришел бы в восхищение кумир его детства Джайсимха) и повязал галстук. Это обязательно для всех, кто обедает в зале в «доме крикета» (уважительное название Lord’s. – «Ведомости»). Правда, мало кто мог бы сделать нам замечание. Мы в зале одни, если не считать статуэтки легендарного викторианского игрока Уильяма Гилберта Грейса и десятков портретов бывших президентов клуба.

Lord’s нарушил правила, разрешив нам, как в ресторане, отобедать в банкетном зале, который не может быть зарезервирован отдельными людьми или небольшими группами. Вышколенный сотрудник Lord’s в пиджаке и галстуке подает мне чилийское шардоне в бокале с логотипом MCC. Наделла, которому предстоит еще одна встреча, берет воду без газа.

Когда в 2014 г. склонный к задумчивости уроженец Индии принял бразды правления из рук темпераментного и жесткого Балмера, Microsoft переживала нелегкие времена. Хотя ее операционная система Windows по-прежнему оставалась вездесущей, Наделла унаследовал компанию, которая неотвратимо уходила в тень Google, Amazon, Facebook и Apple. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить успешную вторую подачу для своей компании в быстро меняющемся секторе, где возрождения редки, а в случае с корпорациями масштаба Microsoft практически неизвестны.

В ранние годы Microsoft была «оживленной рабочей средой, живущей адреналином, постоянным мозговым штурмом и творческими порывами» – так говорили в 1989 г. (это цитата из публикации в газете The Seattle Times со ссылкой на анонимных сотрудников корпорации. – «Ведомости»). Ее ненасытный и требовательный основатель Гейтс был центром бизнеса на протяжении 1990-х, направляя компанию к цели, сформулированной как «персональный компьютер на каждом столе и в каждом доме». Он вызывал неоднозначное отношение, агрессивно нападая на конкурентов всеми способами, доступными его доминирующей компании. Такая тактика привела к резонансному антимонопольному расследованию, и Microsoft пришлось пойти на самоограничение, чтобы избежать принудительного разделения на несколько компаний.

С 2000 г., когда Балмер стал гендиректором, Microsoft неумолимо становилась все более запутанной и сложной в управлении бизнес-структурой. В начале этого десятилетия из ее штаб-квартиры в Сиэтле стала просачиваться информация об отравляющей, пронизанной внутренней конкуренцией корпоративной культуре.

Некоторые инвесторы обвинили Балмера, уступившего Apple в производстве гаджетов и Google в растущей сфере поиска в интернете, в неспособности придумать новые способы, как использовать славное прошлое компании, пришедшееся на эпоху персональных компьютеров, и двигаться вперед. Возможно, несправедливо, учитывая, что он унаследовал уже сложившийся бизнес. Новый босс Наделла делает шаг вперед, в разговоре он подчеркивает, что его кредо руководителя – эмпатия.

До этого я встречался с Наделлой единственный раз, вскоре после того, как он занял пост гендиректора. Он забил меня и моих коллег недоступными пониманию техническими терминами. Он все еще сбивается на профессиональный жаргон. Чуть раньше, я слышал, он описывал деятельность Microsoft как «пересечение кривой технологических улучшений с потребностями [клиентов]». Но, похоже, он научился разговаривать с неподготовленной аудиторией. У него есть изящная метафора для понимания, что такое квантовые вычисления: сфера, в которой у Microsoft большие амбиции. Если вы представите поставленную перед компьютером задачу как лабиринт в кукурузном поле, говорит он, обычный компьютер будет пробовать всевозможные пути и, уткнувшись в тупик, возвращаться на исходную позицию. Квантовый компьютер, напротив, может идти всеми путями одновременно, существенно повышая способность пользователей решать сложные задачи.

Я замечаю, что потенциальная ловушка для гендиректора, написавшего книгу о неоконченной трансформации компании, в том, что Наделла ставит в центр повествования себя, пусть и утверждая, что пытается поделиться заслугами. Он соглашается, что Microsoft нужно твердое руководство, но настаивает, что его роль и позиционирование в компании сильно отличаются от гиперконкурентных Гейтса и Балмера.

В отличие от всех крупных американских технологических компаний, не считая Apple, Microsoft не управляется основателем, говорит он. «Если компанией руководит основатель, никаких вопросов [о жестком стиле управления] и не возникает. В этом вся их суть, не так ли? Чем бы был Amazon без [Джеффа] Безоса? Facebook без [Марка] Цукерберга? Никто и представить не может. Я же обыкновенный смертный гендиректор, поэтому у меня совсем другие лидерские навыки и стиль руководства <...> Стив [Балмер] не был основателем, но его статус был очень близок к этому. Так что не могу сказать, что буду действовать, как Билл и Стив». Вместо этого Наделла, по собственному выражению, совмещает подход «сверху вниз» и «снизу вверх» – «и проповедь, и внимание [к мнению других]» (IT-проповедниками называют профессионалов, пропагандирующих высокотехнологичные идеи и продукты. – «Ведомости»).

Я перевожу беседу в новое русло, упомянув о весьма заметном контрасте между мягким стилем управления нынешнего главы Microsoft и жесткой конкуренцией мира новых технологий. Наделла писал, что стремится руководить осмысленно, «без зависти и агрессии». Но разве боевой подход не встроен в саму культуру компании, в том числе и благодаря Гейтсу и Балмеру?

Времена изменились, уверен мой собеседник. «Нельзя прийти и сказать: что там у нас сработало в одной из схваток с нулевой суммой в начале 1990-х? Давайте-ка используем этот прием на корпоративном рынке 2017 г.». Вступив в должность, он в числе прочего боялся, что, «если мы в глазах людей закрытая, агрессивная компания, слушающая лишь себя и стремящаяся из всего извлечь выгоду для себя, нам не доверится никакой клиент, не доверится ни CIO [директор по информационным технологиям], ни CEO. А доверие – единственная валюта в нашем бизнесе».

Конечно, над Microsoft витает тень Гейтса. Отдав бразды правления Наделле, он остается советником и членом правления компании. Наделла регулярно обменивается с ним имейлами и дипломатично расхваливает стремление Гейтса узнавать новое. Я предполагаю, что нелегко находиться рядом с прежним руководителем в разгаре процесса по изменению корпоративной культуры. Гейтс – «агрессивный конкурент высшего класса с очень высокими стандартами», отвечает Наделла: «Он достиг впечатляющих успехов благодаря неустанному стремлению к цели, но давайте не будем оценивать компанию с точки зрения больших успехов или агрессивной политики лишь одного из многих периодов».

Для многих моментом разрыва с периодом стала конференция 2015 г., когда Наделла продемонстрировал новое приложение Microsoft на экране iPhone – продукта злейшего конкурента, Apple. Это был сигнал, что Наделлу вполне устраивает для Microsoft роль «инструментальщика», поставляющего продукты для любой компании. Инвесторам новая стратегия, похоже, пришлась по душе: цена акций Microsoft с момента прихода Наделлы выросла. Растут и продажи продуктов в сфере облачных вычислений и подписок – при том что приток денег от прежнего основного бизнеса, продажи лицензионных программ, идет туго.

Наделла стремится изменить менталитет компании, замерший, по его словам, в своем всезнайстве. Нужна установка на профессиональный рост, стремление узнавать новое, открытость новым подходам. Ану, супруга Наделлы, рассказала ему об идее психолога Кэрол Дуэк (эксперт в области мотивации, автор книги «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». – «Ведомости»). Но когда я начинаю выпытывать, сохранилась ли в основе компании идея конкуренции, Наделла дает отпор: «Если перед вами Surface (планшетный компьютер от Microsoft. – «Ведомости»), вы видите, что мы конкурируем с iPad. Если перед вами наши предложения для облака, вы понимаете, что мы соперничаем с Amazon в этом облаке».

Приходится ли ему быть жестким? По словам Наделлы, переход к культуре сотрудничества не означает, что вы станете избегать сложных решений. К примеру, вступив в должность, он заменил почти всю старую команду, а его переосмысление ценности бизнеса Nokia, купленного на излете правления Балмера, стоило работы тысячам сотрудников (в 2015 г. Microsoft упразднила бренд Nokia, 14% персонала корпорации лишились мест. – «Ведомости»). «Эмпатия не означает, что не придется действовать жестко, – говорит Наделла. – Но, принимая тяжелые решения, ты обязан входить в положение людей, которых они касаются».

Семье самого Наделлы пришлось столкнуться с трудным вызовом и переосмыслить свою жизнь в 1996 г., когда выяснилось, что у их новорожденного сына Заина церебральный паралич. Наделла поясняет: рождение Заина не стало щелчком, автоматически привившим ему эмпатию, но было началом его личной долгой борьбы, чтобы принять ситуацию: «Когда я думаю о рождении сына, то осознаю, что моя борьба шла не часы и не дни. Она заняла годы».

Наверняка тяжелая болезнь ребенка многих заставила бы пересмотреть приоритеты, к примеру отказаться от карьерных планов, предполагаю я. Наделла на мгновение задумывается: «Сегодня я мог бы встать перед таким выбором. Но знаете, когда Заин родился, вариантов у меня не было: кроме всего прочего без страховки Microsoft плата за его лечение привела бы нашу семью к банкротству».

Отставить карьеру пришлось Ану, работавшей архитектором: она отказалась от работы, чтобы быть с Заином и затем с младшей из двух дочерей, испытывающей сложности с учебой (сейчас ей 14, она учится в специализированной школе в Канаде). «Это чистый компромисс. Без вопросов. Ану пошла на этот компромисс», – говорит Наделла.

Это скользкая почва для разговора не в последнюю очередь из-за жарких дискуссий о сексизме, сотрясающих американскую высокотехнологическую отрасль. Сам Наделла вынужден был извиняться за публичное высказывание, что сотрудницы, не просящие о повышении, остаются в долгосрочном выигрыше, так как приобретают «хорошую карму». Он признается, что неважно себя чувствует после того, как на вчерашнем мероприятии столкнулся с женщиной, спросившей его совета о выходе на работу после рождения ребенка. Он ответил историей о том, как сам искал баланс между личной жизнью и работой, но позже пришел к мысли, что «опыт его матери или его жены был бы уместнее».

В августе Наделле исполнилось 50. Мне 52, и дети у меня того же возраста, что и у него. Моя жена, как и Ану, не вернулась в профессию после их рождения, в то время как моя карьера продолжалась. Я говорю ему, что, оглядываясь назад, осознаю: в 20–30 лет мы не в силах оценить долгосрочные последствия выбора. А потом проходит 20 лет – и обратной дороги уже нет.

Наделла согласен: «Мы никогда не обсуждали, мне вернуться на работу или ей. Как-то так: Microsoft же определенно продолжит расти и улучшаться, значит, если выбирать источник дохода, пусть это будет Microsoft. Оглядываясь назад, думаю, что это сработало».

Мы переходим к предмету нынешнего большого спора в технологическом сообществе: разрыву между Big Tech и пользователями, которые опасаются за конфиденциальность личных данных и собственную безопасность, боятся наступающих роботов и потери места.

Неудивительно, что Наделла – технооптимист. Он уверен, что искусственный интеллект породит новые профессии, которые мы пока не можем представить, но базой останутся человеческие черты (например, одна из таких профессий – эмпатолог). Он уверен, что компании и правительства видят угрозы для занятости, которые несет автоматизация. Я прошу назвать конкретные меры, которые можно предпринять, – скажем, выплата единого базового дохода. Но он отмахивается: «Все это пока идеи в корзине, полной идей».

Могут ли отдельные злодеи или задумавшие недоброе компании подорвать его оптимизм относительно того, что совместно люди преодолеют побочные эффекты технологического прогресса? «История учит нас, что зло существует, – осторожно отвечает он. – Равно как и тому, что, даже не побеждая, оно наносит огромный ущерб». В полуторачасовом мастер-классе по безусловному оптимизму звучит редкая минорная нота.

После ухода Наделлы я выхожу под моросящий дождь, столь знакомый крикетным фанатам и игрокам. Семейные проблемы научили Наделлу, по его словам, не пытаться быть дома одним человеком, а на работе другим: «Не старайтесь быть разным в разных местах». Обманул ли он меня? Думаю, что нет. Как управляющий редактор я брал интервью у множества бизнес-лидеров и наслушался фальшивого философствования. А стремление Наделлы к новому способу руководства кажется мне искренним.

Но на пути к победе «генеральному эмпатологу» придется пройти немало суровых тестов.

Перевел Антон Осипов