Брекен Деррел: «Мы увеличили нашу прибыль в три раза»

Как расти на падающем рынке? У президента Logitech International Брекена Деррела есть ответ. Он возглавил компанию – производителя компьютерных мышей и клавиатур в январе 2013 г., продажи Logitech падали на 6–7% ежегодно. Три года спустя Logitech – совсем другая компания: по итогам 2016 финансового года она отчиталась о росте продаж на 9% до $1,95 млрд; операционные расходы снизились до $504 млн, самой низкой отметки за пять лет, – при том что затраты на R&D увеличились на 5%; операционная прибыль достигла $179 млн.

Секрет успеха – в дизайне (Деррел создал в Logitech собственный департамент дизайна, пригласив его возглавить бывшего главного дизайнера Nokia), инвестициях в технологии и развитие собственного производства, отказе от бизнеса B2В и умении разглядеть новые растущие бизнесы. Сегодня Logitech по-прежнему делает мыши и клавиатуры – но также и беспроводные колонки и наушники, оборудование для компьютерных игр, видеоконференций и видеонаблюдения.

В штаб-квартире Logitech в Лозанне – компания занимает одно из зданий в технопарке Федеральной политехнической школы Лозанны (École polytechnique fédérale de Lausanne, EPFL) – у Деррела нет своего кабинета: гендиректор компании с оборотом $2 млрд работает с лэптопом за одним из свободных столов (офис – с открытым планом). А с корреспондентом «Ведомостей» встречается в одной из общих переговорных комнат, предварительно достав из большого портфеля несколько новых разработок компании.

– Мы многое поменяли. Когда я пришел, бизнес падал на 6–7% [в год], прибыльность была низкой. И рынок ПК падал.

Первым делом я создал должность главного дизайнера и пригласил на нее Алистера Кёртиса из Nokia. Ведь я пришел из Braun, люблю дизайн, и я понимал, насколько важен дизайн продукта для его продвижения. И мы начали создавать собственный департамент дизайна.

Во-вторых, мы стали развивать новые бизнесы. Продолжив создавать инновационные мыши и клавиатуры. Теперь у нас пять бизнес-направлений: компьютерные игры (gaming), видеоконференции (video collaboration), музыка (music), домашнее видеонаблюдение (home control) и мыши и клавиатуры (creativity & productivity) – три первых обеспечили 28% продаж [в 2016 финансовом году].

В-третьих, мы озаботились ростом бизнеса. И за последние три года изменили динамику: от падения на 6% к росту на 9%. Мы увеличили нашу прибыль в 3 раза.

И, в-четвертых, мы вышли из бизнесов, продолжать которые не видели смысла.

Мы претендуем на то, чтобы быть на 1–2-м местах в каждом бизнесе, который развиваем, – это очень важный пункт нашей стратегии. Точнее, мы уже занимаем 1–2-е места в четырех из пяти категорий; единственный сегмент, где мы пока не в лидерах, – это домашнее видеонаблюдение, потому что компания только начала развивать этот бизнес.

Мы уже добились успеха, но пока написали только первую главу в нашей истории. Следующие будут еще более захватывающими.

– Во всех этих пяти сегментах мы растем и увеличиваем рыночную долю. У нас есть три пути роста: расти вместе с рынком, увеличивать долю на рынках, где мы уже работаем, и выходить на новые смежные рынки.

Большинство людей сказали бы, что наш наименее перспективный сегмент – это мыши и клавиатуры для ПК. Ведь рынок ПК падает. Но компьютеры остаются на наших столах, они нам по-прежнему нужны. И с помощью нашей новой периферии с прекрасным дизайном вы можете обновить свои старые компьютеры – за очень умеренные деньги. И мы продолжаем расти на этом рынке. Это по-прежнему интересный бизнес, хотя это не наше будущее.

Музыка – очень интересное будущее, мы продолжим развиваться в этом направлении.

В категории беспроводных колонок мы уже № 2 мире (№ 1 – Bose). Для нас это по-прежнему растущий бизнес, который мы создали с нуля, потому что, когда мы купили Ultimate Ears, эта компания делала только наушники. Причина нашего роста – дизайн. Все делают bluetooth-колонки для комнат. Мы же исходим из того, что bluetooth-колонки – для людей. Они беспроводные – т. е. их можно разместить где угодно. И мы сделали колонку UE Boom 2 со звуком на 360 градусов – ее можно поставить в центр стола, и все сидящие за ним будут слышать одинаковый звук. Она водозащищенная, противоударная: ее можно брать с собой на пляж, в поход, крепить на велосипед...

Видеоконференции – тоже очень интересный бизнес, поскольку видео теперь везде, все хотят быть на видеосвязи, и мы предлагаем очень доступное решение – комплект нашего оборудования стоит $500. С ним можно проводить видеоконференции в каждой комнате, а не только в одной, специально для этого предназначенной, где установлено стационарное оборудование за $25 000–30 000. Этот бизнес также растет очень хорошо, в прошлом году мы заработали $90 млн.

– Мы полагаем, что это естественное развитие технологий. Веб-камера создана, чтобы снимать одного человека у компьютера, наше видеоконференционное оборудование позволяет снимать всех людей, находящихся в комнате, с совершенно другим качеством звука.

Дизайн и инженерия

– У нас их шесть, расскажу о трех главных.

Первый: у каждого продукта должна быть одна главная идея. Например, у UE Boom 2 главная идея в том, что эта колонка не для комнаты, а для людей. Многие великие продукты появились благодаря тому, что в их основе лежала прекрасная главная идея – Honda Civic, VW Beetle...

Наш второй дизайнерский принцип: у каждого продукта должна быть душа.

Третий – простота дизайна: клиент должен совершать как можно меньше действий, чтобы начать пользоваться и получать удовольствие от нашего продукта. Если вы возьмете любую беспроводную колонку, то удивитесь, сколько там кнопок. У нашей UE Boom 2 всего четыре кнопки, при этом две из них, + и –, вовсе не выглядят как кнопки. Необходимо вызывать эмоции, а не контролировать их.

– Я большой поклонник того, что Nokia делала в свои первые годы, когда Алистер был там главным дизайнером, – прекрасные простые телефоны. Да, Nokia в результате проиграла рынок смартфонам, но дизайн был прекрасен. Я решил, что мы сможем выиграть нашу технологическую битву, но нам необходим был дизайнер с видением. Перед тем как нанять Алистера, я поработал с ним около полугода и мы стали очень хорошими друзьями.

– Штаб-квартира Logitech – в Лозанне. Мы технологическая компания, и мы занимаем корпус в университетском кампусе EPFL, поскольку это один из самых серьезных технологических центров в мире, который продолжает расти, привлекая все новых и новых ученых из самых разных отраслей. И мы инвестируем в этот кампус, поскольку заинтересованы в том, чтобы EPFL привлекала лучших.

Но у нас также есть офис в самом центре Кремниевой долины. Поскольку в Долине появляется очень много инноваций, и мы хотим быть там. Я провожу в Долине очень много времени.

У нас есть локальная команда в России, есть команды в других странах. У нас есть дизайн-центр в Ирландии, логистический центр под Амстердамом, еще один инженерный центр на Тайване, фабрика в Китае, в Сучжоу.

– Около 6% от оборота. И будем увеличивать эти вложения – несмотря на то что мы озабочены снижением затрат.

– Одним из решений может стать дальнейшая автоматизация производства базовых продуктов – и мы ее уже осуществляем на своей фабрике в Китае. Что касается наших топ-продуктов, то они очень сложные и дорогие в производстве, здесь требуется серьезное и глубокое взаимодействие с нашими поставщиками комплектующих – и мы продолжим это делать. По мере роста мы можем как расширять наши производственные мощности, так и больше задействовать наших поставщиков – что мы тоже уже делаем. Это сочетание – собственного производства и контрактного производства – мы будем сохранять.

– Да. Мы повышаем эффективность производства без значительных капитальных инвестиций, но если они потребуются, то будут сделаны.

Бизнес-дипломатия

– Мы глобальная компания, и наши ключевые рынки – те же, что и для других глобальных компаний: у нас отличный бизнес в США, Швейцарии, России, Китае... Проще назвать ту пару стран, где у нас пока не очень большой бизнес. Это Бразилия – рынок, на который сложно войти и закрепиться на нем, но сейчас мы улучшаем ситуацию. И наша рыночная доля в Японии – 20–22%, это значительно меньше, чем у нас в среднем на других крупнейших рынках.

– Мне нравится российский рынок; все компании, в которых я работал, имели отличный бизнес в России. У нас в России отличная команда, отличный бизнес по мышам и клавиатурам, по веб-камерам. Это я понял уже давно: когда цены на нефть идут вниз, российская экономика тоже идет вниз – это время для того, чтобы инвестировать и проявлять терпение. Все вернется.

– Для компании нашего размера у нас, возможно, самое большое число конкурентов. (Смеется.) В каждой категории у нас разные конкуренты. С другой стороны, мы не рассматриваем их как своих прямых конкурентов. Они бьются за свои идеи, мы – за свои, и все вместе мы бьемся за покупателя. Мы озабочены не столько конкурентной борьбой, сколько тем, чтобы предоставить покупателю лучший опыт, лучшие продукты. Если мы сможем это предложить – не важно, с кем мы конкурируем. Поскольку в каждой из наших категорий у нас достаточно пространства для роста.

В своих категориях мы конкурируем с действительно большими компаниями. И им нужны такие предприятия, как мы. Потому что для них это непрофильный бизнес, и они заинтересованы в том, чтобы покупатель получал полное удовлетворение от их продуктов. Если с нашими изделиями удовлетворение будет выше – для них это тоже прекрасно. Apple разрабатывает собственные клавиатуры, но это не основной их бизнес, а iPad – основной, поэтому они рады, что Logitech выпускает собственные версии клавиатур, и пошли на сотрудничество с нами: Base, подставку под iРad Pro, мы разрабатывали параллельно с Apple и представили наши продукты одновременно.

– Да. Но мы считаем, что у нас уникальное позиционирование. Мы не используем звезд для продвижения наших продуктов, как Beats, мы делаем фокус не на модности, а на удовольствии, которое покупатель может получить от наших продуктов.

– Мы понимаем в музыке, самостоятельно разрабатывали технологию беспроводных наушников и добились в этом успехов. Но при этом мы всегда внимательно смотрим вокруг – на предмет приобретения технологий или компаний. Мы увидели, что покупка Jaybird позволит нам упрочить позиции. Jaybird имеет хорошую репутацию среди людей, занимающихся спортом. Я считаю, что это очень перспективная ниша, и мы будем в ней расти.

– Мне лично эти ниши кажутся интересными. Но еще более интересными мне представляются те ниши, где мы уже работаем: я правда считаю, что мы предлагаем потребителю потрясающие продукты – не просто по соотношению цена/качество, а именно по качеству. Звук, который дает колонка Boom 2 за $199, потрясающий! Но в будущем мы собираемся играть на более широком поле, чем ныне.

– Нам не нужны поглощения, чтобы расти, так что больших сделок с нашим участием, думаю, вы не увидите. Если мы и станем кого-то покупать, то, скорее всего, это будут небольшие сделки с перспективными технологиями, которые мы сможем развивать в нашей компании.

– Да, думаю, со стороны сделка может выглядеть нелогично. LifeSize – это отличный бизнес, у компании отличный менеджмент – и мы сохранили участие в компании. Но дело в том, что подходы к ведению бизнеса у Logitech и у LifeSize разные. Мы – бизнес-дипломаты, хотим вести бизнес «по-швейцарски», т. е. сохранять нейтралитет и сотрудничать со всеми: с американцами, с русскими, с китайцами, с Microsoft, c HP, c Apple, с Google... У LifeSize нейтралитета быть не может: они продают [дорогостоящее] оборудование для видеоконференций и конкурируют с другими производителями: с Polycam, с Cisco.

– В некоторых странах у нас уже есть корнеры в формате shop-in-shop, открытые совместно с нашими партнерами. Возможно, наши собственные брендированные магазины имеют право на жизнь. Думаю, что это поможет и нашим существующим ритейлерам, так как повысит узнаваемость бренда. Мы уже обсуждали это. Но если мы решим сделать это, это будет по-настоящему селективная дистрибуция – в избранных частях света. Дело в том, что у нас довольно широкая линейка продуктов. Часть из них нуждается в селективной дистрибуции, и мы, безусловно, будем ее расширять. Но должна ли это обязательно быть наша собственная сеть?

Игры и реальность

– К счастью, у нас достаточно сотрудников, и они опытные пользователи. Мы начинаем тестировать будущие продукты на наших собственных сотрудниках, а заканчиваем конечными покупателями. Мы редко организуем большие исследования, наш фокус – на глубоком изучении ощущений каждого конкретного потребителя.

Прямо сейчас у меня в пользовании находятся три наших будущих продукта: один – в моем портфеле, один – на моем рабочем столе, один – у меня дома. Повторюсь: очень важно, что мы тоже едим то, что готовим, – мы сами тестируем наши собственные продукты, у нас действительно большой опыт в этом.

Перед вами я встречался с сотрудником Logitech, который работает в этой компании 36 лет – при том что официально Logitech 35 лет. Он присоединился к компании, когда она только создавалась, ему было 17 лет. Можете представить, какой у него опыт. С другой стороны, у нас в компании множество молодых людей – с иным опытом и предпочтениями.

– Да, мы сотрудничаем с профессиональными командами при разработке новых продуктов. Киберспорт – это еще одно очень перспективное направление развития для Logitech. Мы находимся в очень тесном контакте с профессиональными геймерами по всему миру. Аудитория профессиональных геймеров и их болельщиков растет очень быстро.

– Да! Большинство людей пока не отдают себе в этом отчета. А общая сумма денег, которые зарабатывают профессиональные геймеры, больше, чем в профессиональном гольфе или баскетболе! И эта индустрия по-прежнему на подъеме, в нее приходят все новые спонсоры, появляются все новые команды... У любых профессиональных спортсменов есть профессиональное оборудование – мячи, форма, обувь... Оборудование для профессиональных геймеров – это клавиатура, мышь и аудиогарнитура. Все это выпускаем мы.

– Нет, мы спонсируем множество команд и сотрудничаем с ними в разработке новых продуктов.

– (Смеется.) Нет. Но у меня есть ощущение, что я очень хорошо знаю этот мир, потому что у меня трое детей и двое моих мальчишек играют очень серьезно. Когда я пришел в компанию, моим первым шагом было вернуть Logitech в индустрию компьютерных игр – на тот момент компания уже четыре года как ушла из этого сегмента. Потому что я понимал его перспективы. Обеденный стол у нас в гостиной каждый вечер пятницы и субботы превращается в арену битвы 4–8 детей за супермощными ПК. Выпивается огромное количество Red Bull.

– Я оптимист в отношении того, как виртуальная реальность и расширенная реальность будут менять наш мир. Я думаю, это будет восхитительно. И перемены уже начинаются: расширенная реальность появится чуть позже, а виртуальная уже становится реальностью – и это очень здорово и круто.

Бесспорно, мы будем играть роль в виртуальной и расширенной реальности, создавая устройства для их связи с реальным миром. Мы уже активно работаем над этим – в этом здании в Лозанне и в других частях света. Да, на это потребуются годы, но когда время придет, мы будем готовы играть на этом рынке.

– Я активно занимаюсь спортом и, кажется, перепробовал все устройства, позволяющие измерять активность, – Garmin, Polar и проч., – до того как появились подключаемые часы. Я нахожу, что это естественное развитие технологий. Думаю, что традиционная швейцарская часовая индустрия сохранится, но подключаемые часы будут становиться все более и более популярными, делая нашу жизнь проще: можно будет совершать телефонные звонки с запястья, получать больше разнообразной информации и проч.

– Непосредственно для подключаемых часов – нет. Но теперь, например, вы можете делить вашу музыку между смартфоном и подключаемыми часами – за этим мы следим.

Герои Logitech

– (Смеется.) Это вечная война. Возможно, мы никогда не сможем выиграть. Но главное – не проиграть. На каких-то фронтах мы одерживаем победы, на других – терпим неудачи. Но никогда не прекращаем войну. Бюрократия действительно очень живуча, она как вирус, и многие большие компании стали жертвой своего успеха, жертвой бюрократии. Так что нам в своем организме необходимо выработать антивирус, чтобы по мере роста Logitech бюрократия не расплодилась, – вот что я имел в виду. Я хочу руководить Logitech как маленькой компанией; я у маленьких компаний научился большему, чем у больших компаний, в которых работал последние 10 лет.

– Во-первых, я не считаю, что мы по-настоящему большая компания: наш оборот – $2 млрд, у нас 3200 сотрудников – не могу сказать, что знаю всех, но почти всех. Я встречаюсь с каждым новым сотрудником – рассказываю о стратегии, о корпоративной культуре. И я пытаюсь быть в контакте со всеми, насколько это возможно. Это то, что меня поразило в Logitech, когда я сюда пришел: все сотрудники могли свободно общаться с основателем и тогдашним гендиректором компании, могли высказывать свои мнения. И я пытаюсь сохранить эту культуру – люди могут писать мне напрямую, могут остановить меня с вопросом в коридоре, могут пообщаться со мной за обедом [в офисной столовой]. Я хочу оставаться на связи со всеми. Понятно, что, когда нас будет 20 000 человек, это станет невозможным, но важно сохранить этот дух открытости – он, собственно, и создает ощущение маленькой компании.

– Нет, одного героя здесь нет. Думаю, главный герой – история этой компании: она была построена на фундаменте отличных технологий и сильнейшего предпринимательского духа. И этот дух не был утрачен даже в самые сложные для компании времена. Так что я думаю, что если я что-то и сделал, то просто подлил бензина в костер, который никогда не переставал гореть.

И такие люди, как Столк, Салливан, Рори Дули [старший вице-президент, музыка], – носители нашей культуры, нашего пламени, и каждому нашему новому сотруднику мы пытаемся это пламя передать, чтобы они тоже горели. Это получается – а значит, у нас будет еще много героев.

– Я предлагаю взглянуть на проблему под другим углом. В прошлом были сформулированы правила, которые ущемляют права. Эти правила могут быть неписаные, они связаны с предрассудками, с предубеждениями. Такие правила ограничивают возможности некоторых людей, что несправедливо, а также нас как общество, потому что мы лишаемся нужных людей. Поэтому иногда нужны новые правила, чтобы скорректировать уже существующие. Некоторые из появляющихся правил как раз направлены на то, чтобы отменить такие [несправедливые] неписаные правила. Но надеюсь, что много таких новых правил нам не понадобится, потому что в конечном счете всем нам нужно только одно: открытое поле для честной справедливой игры, где люди смогут реализовать себя независимо от пола, цвета кожи, сексуальной ориентации. Вот за это я выступаю.