Николай Васильков: «Мы снова конкурируем не друг с другом, а с пиратами»

«Иви», запущенная финансистом Олегом Тумановым в 2010 г., была одним из первых легальных видеосервисов в России. То было время расцвета пиратов, которые и являлись главными конкурентами легальных сервисов. За 12 последних лет российский рынок видеосервисов вырос до 45,9 млрд руб. (по итогам 2021 г.), «Иви» долгие годы была его крупнейшим игроком. По итогам первых шести месяцев нынешнего года лидерство перешло к «Кинопоиску», который принадлежит интернет-компании «Яндекс» (у «Иви» – 22%), следует из данных исследовательской компании «ТМТ консалтинг». В апреле Туманов передал операционное управление компанией своему заму Николаю Василькову. В своем первом после назначения интервью новый гендиректор «Иви» рассказал, чем компания ответит на потерю лидерства, о стратегии развития в новых условиях, угрозах и вызовах для видеосервисов.

Вызовы новой реальности

– «Иви» существует 12 лет, и в какой-то момент наши темпы роста замедлились из-за того, что мы стали работать в основном со сформировавшимся ядром аудитории. Доля тех, кто ранее уже был нашим подписчиком, по итогам первого полугодия 2022 г. составляет 60% в привлечении аудитории, 40% – это новые пользователи. Поэтому одна из трех ключевых задач нашей стратегии – привлечение новой аудитории.

Конкурентная борьба между видеосервисами сейчас развернулась на трех платформах – Smart TV (телевизор), web (десктопы), mobile (смартфоны). В сегменте Smart TV, по данным на конец первого полугодия 2022 г. (здесь и далее – «Ведомости»), у нас самая большая доля по количеству часов, которые тратит аудитория на просмотр нашего контента, – 35% (здесь и далее – на конец первого полугодия 2022). Но привлечение новой аудитории здесь составляет меньше 40%. На мобильной платформе наша доля по этому показателю составляет 25% рынка, доля привлечения новой аудитории – больше 50%. Через web к нам приходит также более 50% новых пользователей, но наша доля по часам просмотров здесь составляет всего 9%. То есть основные точки входа в «Иви» – это мобильная платформа и web.

Надо было выбрать направление и сфокусировать свои усилия на нем. Для привлечения новой аудитории мы в итоге выбрали mobile. В web сейчас высокий уровень пиратства. Кроме того, у нас нет конкурентного преимущества здесь в виде своего собственного поисковика, как у «Яндекса» (интернет-компании принадлежит видеосервис «Кинопоиск»). От развития этого направления мы не отказываемся, но понимаем, что это, скорее, игра вдолгую и вопрос будущего.

– Я бы их, скорее, назвал активностями. Стратегия – это набор активностей, который позволяет достичь стратегической цели. Вторая активность – это эмоциональная отстройка от других участников рынка. Наш сервис должен вызывать у пользователя какую-то ассоциацию, эмоцию. Как говорил профессор по стратегии в моем университете: «У каждой компании должен быть свой Мики Маус». Третья активность – приоритизация: отказ от проектов, партнеров, подписчиков, с которыми у нас нет равноценного обмена.

– Выйти на операционную прибыль, сохранить существенные темпы роста бизнеса. Исторически выручка «Иви» росла темпами в среднем 50% год к году. Но в текущей экономической и геополитической ситуации такие темпы роста в этом году и следующем, конечно, вряд ли будут.

– По итогам 2021 г. выручка «Иви» по МСФО составила 11,9 млрд руб., плюс у нас порядка 8,7 млрд на счетах.

– В 2021 г. 60% выручки приходилось на подписку, 20% – на транзакционную модель (продажа отдельных фильмов и сериалов), 20% – AVoD (монетизация контента за счет показа рекламы пользователям). После того как голливудские студии перестали выпускать в России киноновинки, доля транзакционной модели снизилась до 7%. Доля AVoD упала до 14% из-за ухода из России крупных зарубежных рекламодателей.

– Ранее компания тратила в 1,5 раза больше, чем зарабатывала. Сейчас этот показатель ниже. Кроме того, у нас появилась новая статья дохода – продажа контента. И благодаря этому в IV квартале 2022 г. наши расходы будут превышать доходы на 13%. В I квартале 2023 г., как планируем, этот показатель составит уже 6%. Во II квартале «Иви» перестанет быть операционно убыточной компанией.   

– В открытой экономике с отрицательными процентными ставками вы можете сколько угодно привлекать деньги и инвестировать в долю рынка, экспансию и другие цели. Этого мира больше нет. «Иви» – независимый игрок, у нас нет дотаций со стороны какого-то крупного холдинга. Поэтому в новой реальности, чтобы сохранить устойчивый бизнес, необходимо в первую очередь иметь возможность своими доходами покрывать расходы.

Выделиться среди других

– Да, это сделки по продаже наших originals. До конца 2022 г. года мы выпустим четыре сериала. Это криминальная сага «Химера» продюсерской компании «Среда», с Александром Кузнецовым и Лукерьей Ильяшенко. И еще один проект от «Среды» – психологический триллер «Замерзшие». Третий проект – мистическая драма «13 клиническая» по сценарию Андрея Золотарева с Данилой Козловским, Паулиной Андреевой и Викторией Исаковой от Iney Production и киностудии Team Films. И четвертый – мистический триллер «Пансион» от QS Films. По части из них уже заключены контракты, по некоторым – переговоры в высокой стадии. 

Большинство этих проектов мы планируем показать на «Иви» по модели binge watching, т. е. выкладывая полные сезоны с первого дня. Это тоже должно выделить нас среди других видеосервисов, которые выкладывают новые эпизоды сериалов раз в неделю.

– Это эксперимент. Он пока распространяется только на первые проекты, цель релиза которых скорее сводится к тому, чтобы донести до аудитории, что на «Иви» вернулись originals. Посмотрим, как это сработает, и тогда примем решение сохранить ли и в каком виде эту модель.

– Приоритет мы отдаем ТВ, так как телевизор в меньшей степени каннибализирует аудиторию, он ее расширяет. Мы хотим разделить с каналами маркетинг и привлечь максимально широкую аудиторию к этим проектам. Информацию о покупателе и условиях сделок раскрыть, к сожалению, не могу.

– В 2020 г. «Иви» выпустила первый сезон своих originals, после этого была пауза, и сейчас мы перезапускаем процесс. Поэтому в случае этих четырех проектов главным образом ставка делалась на то, что это были большие проекты, «сериальные блокбастеры» от ведущих продакшенов.

В 2023 г. мы планируем выпустить 18 originals. И там, конечно, линейка формировалась уже исходя из соображений жанрового разнообразия, для разных аудиторий и т. д.

Планы по дистрибуции новых проектов также есть, и какие-то из них могут появиться не только на ТВ, но и на других видеосервисах.

– Смысл решения по расторжению контрактов в том, чтобы перейти на рыночные отношения с продакшенами. В прошлом году, когда эти контракты заключались, мы жили в экономике открытого типа и была сделана большая ставка на собственное производство. Планировалось выпускать не 18, а 40 проектов в год.

После того как экономическая ситуация изменилась, мы поняли, что, во-первых, нам такой объем сейчас не нужен. Во-вторых, любая эксклюзивность предполагает премии. Что, опять же, в текущих условиях не всегда экономически целесообразно. Расторгая сделки, мы хотим уменьшить свои затраты на производство originals, а продакшенам дать возможность работать с другими заказчиками. В-третьих, два года назад у «Иви» была проблема с тем, чтобы привлечь продакшены для сотрудничества. Сейчас ее нет.

Про «Среду» подтверждаю. Подобные планы у нас есть и по другим сделкам. О тех, с кем планируем расторгнуть сделки, пока не хотелось бы говорить.

«Средой» мы очень довольны и не планируем отказываться от сотрудничества с ними. Сейчас у нее в производстве 55 часов для «Иви». И мы думаем о запуске еще нескольких проектов, производство которых отдадим «Среде». Порядка 15–20 часов, это все сериалы.

– По сериалам пока нет, поскольку в таком случае задача получить эмоциональную связь с нашими подписчиками решаться не будет. В производстве полного метра мы партнерскую модель сохраним. У нас есть проекты с компанией «Централ партнершип» (ЦПШ), которая является крупнейшим прокатчиком российских фильмов. Помимо соинвестирования ЦПШ будет заниматься кинопрокатом совместных фильмов. А это та компетенция, которой у нас нет.

«Заниматься микроменеджментом не вижу смысла»

– В марте 2021 г. мы поменяли команду, которая занимается производством originals.

Руководителем департамента собственного производства «Иви» стал Вадим Соколовский, который до этого возглавлял российский офис Sony Pictures TV и локальное производство контента Disney в России. Позицию креативного директора занял Илья Бурец, известный как продюсер франшизы «Горько!», сериалов «Беспринципные», «Магомаев» и др. Новая команда предложила изменить подход к работе с originals. К примеру, у нас нет генпродюсера, отбор проходит в два этапа – экспертный совет и контентный комитет. Такая система дает возможность свести субъективный фактор к минимуму. В целом для того, чтобы выпустить в 2022 г. 18 проектов, было отсмотрено 800 заявок.

Мы также поменяли и подход к работе с продакшенами. Я долгое время работал в инвестиционном бизнесе, и модель, по которой мы сейчас выпускаем свои originals, близка по подходам работы инвестиционного фонда. Если проект прошел отбор, дальше мы делаем ставку на команду и даем ей возможность свободы в реализации. В тех рамках, о которых мы договорились, конечно. А эти договоренности предполагают наше участие в работе над сценарием, кастинге, монтаже и т. д.

Есть две управленческие модели – модель контроля и модель доверия. В творческом процессе доверие намного важнее, чем контроль. Хотя в целом у меня такой подход и в операционном управлении «Иви». Бизнес видеосервиса разделен на две большие составляющие – технологическая и контентная. Разбираться во всех аспектах, а их масса, вмешиваться в них, заниматься микроменеджментом, если честно, не вижу смысла. Ну представьте себе ситуацию, что я звоню Ивану Самохвалову (управляющий партнер «Среды». – «Ведомости») и говорю ему, как оптимизировать расходы на вагончики на съемочной площадке? Или говорю разработчику, что сделать, чтобы наш рекомендательный алгоритм работал лучше? Мне кажется, ставки надо делать на людей, их компетенции, доверие. Моя задача – определить стратегию и сделать так, чтобы у команды были компетенции, полномочия, мотивация и ответственность за результат.

– Я участвую в работе контентного комитета. После отбора проекта мы запускаем по нему большую работу. Привлекаем тех, кто отвечает за производство, аналитику, маркетинг, садимся за стол и обсуждаем. Все решения принимаются коллегиально, но у меня есть право вето.

– Да, один раз.

– Мы обсуждали запуск шоу, которое называлось «Турецкий холостяк». В нем русские женщины должны были приезжать в Турцию и бороться за внимание турецкого мужчины. Я наложил вето на этот проект.

– С одной стороны – да, потенциал у шоу стать очень популярным есть, но какой паттерн мы заложили бы этим проектом? На нас, как на бизнесе, который создает контент, а через него задает некие поведенческие тренды, лежит ответственность. Исходя из этой логики, я и принял решение отказаться от реализации проекта.

– В прошлом году самым сильным проектом из тех, что я видел, был сериал «Хрустальный» видеосервиса Kion. В этом – сериал «ЮЗЗЗ», который вышел на Premier. Оба проекта отличает абсолютная искренность, и это считал зритель, это сработало на привлечение внимания максимально широкой аудитории. Не звездный кастинг или именитый режиссер, а искренность, молодость, энергия этой молодости. Это я говорю про «ЮЗЗЗ» в первую очередь, где каст был представлен не очень известными пока молодыми актерами. В случае с «Хрустальным» искренность – в реализме. Ты смотришь этот сериал, погружаешься в сюжет и картинку и понимаешь, что да, такая история могла случиться.

– Согласен, что это венчурная инвестиция, у нас таких проектов в следующем году будет три или четыре. Конечно, риски, что не выстрелят, есть. Но поскольку это экспериментальные проекты, и их бюджеты будут меньше, чем у всех остальных. В первую очередь за счет снижения затрат на кастинг. Попробуем поработать с новыми лицами.

– 20–25 млн руб. за зрительский час. То есть в среднем бюджет производства одного сезона сериала – 200–250 млн руб., плюс маркетинг – порядка 100 млн руб., плюс антипиратская защита. Наши originals будут доступны только по подписке, в рекламной модели они не появятся. И, конечно, мы заинтересованы в том, чтобы между платформой и подписчиком был равноценный обмен.

– На рынке видеосервисов долгое время существовал паттерн – привлечь подписчика любой ценой. Для выполнения KPI, за счет, к примеру, промоакций, trial period (пробный период без взимания стоимости подписки. – «Ведомости»). Бесплатные подписчики приходят посмотреть определенный контент, а потом уходят, не оформив подписку. Это никак не равноценный обмен, а самый настоящий абьюз.

– Сам по себе trial period не является инструментом абьюза. Таковым является ситуация, в которой пользователь подключил trial и отключил автопродление.

– Да, порядка 30% новых пользователей. Но мы приняли решение и отключили летом функцию доступа к trial в случае, если пользователь отказался от автопродления. Наша стратегия, как я говорил раньше, включает в себя задачу по росту платящих подписчиков и времени, которое они проводят на сервисе. С момента введения этих мер пока не было ни одной недели, где наш баланс платящих подписчиков не прирастал. Количество часов просмотра контента также растет.

Экзистенциальный риск для видеосервисов

– Лучше в часах просмотров, это более релевантная метрика. Сейчас на контент от крупнейших международных студий приходится 40% смотрения контента на «Иви». Контракты с мейджорами в этом году, как и у всех на рынке, статус-кво. А вот что будет дальше, пока действительно никому не известно. После того как голливудские новинки перестали выходить в России, наши доходы по транзакционной модели, как я уже говорил, снизились более чем в два раза. В случае если контент мейджоров исчезнет и из библиотеки, потери в рентабельности нашего бизнеса могут составить, по моим оценкам, 15–20 п. п. Здесь надо учитывать, конечно, что уйдет не только контент, но и затраты на него, а они существенные.

Иллюзий, что голливудскому контенту можно найти замену, нет. И в случае если это произойдет, бизнес видеосервисов будет существовать в других реалиях. Где в том числе стоимость подписки на «Иви» в 399 руб. будет уже неравноценным обменом платформы с пользователем.

– Когда кого-то к чему-то принуждаешь в бизнесе – это неравноценный обмен. Да, вариант с принудительной лицензией может сработать, но здесь и сейчас. Но в более долгосрочной перспективе это может обернуться проблемами. Все платформы, и мы не исключение, зависят от вендоров операционных систем – iOS, Android и т. д. Существует вероятность, что, если мы на уровне рынка продолжим пользоваться контентом через принудительную лицензию, международные студии просто поспособствуют тому, что нас уберут отовсюду (из магазинов приложений. – «Ведомости»). И это на самом деле более экзистенциальный риск для видеосервисов, как мне кажется, чем отсутствие мейджорского контента.

– Скорее, нужны меры по повышению уровня борьбы с пиратами. На их долю в web сейчас приходится, по нашим оценкам, 50% рынка. То есть здесь конкуренция идет главным образом не между участниками рынка, а между легальным и нелегальным потреблением контента. При том уровне инвестиций, который сейчас платформы направляют на производство контента, нам самим хотелось бы на нем зарабатывать. А не отдавать существенную часть своей прибыли пиратам.

«Посидим во втором вагоне»

– Это создаст расфокус, а задача сейчас – сфокусироваться, получить прибыльный растущий бизнес. Поэтому в ближайшее время запуски новых направлений не планируем. Более того, мы сократили размер своей библиотеки подписки почти в два раза. До оптимизации у нас было около 11 000 наименований, сейчас порядка 6000. Оставили контент, который генерирует 95% смотрения.

– Затраты на закупку прав тех сериалов и фильмов, которые ушли из каталога, были небольшие. Мы оптимизировали скорее человеко-часы. Для работы с контентом задействована редакция, которая пишет синопсисы, а также дизайнеры, подбирающие постеры, и т. д. Они сфокусируются на работе с контентом, который интересен зрителям. Кроме того, за счет уменьшения каталога повысилась скорость нашей рекомендательной системы. Это немаловажно с точки зрения создания положительного пользовательского опыта.

– Здесь и сейчас мы полностью капитализированный бизнес. Планировать что-то долгосрочно – это не то что авантюризм, это непонимание реальности, в которой мы живем. В случае если у нас получится построить прибыльный бизнес и для его масштабирования нужно будет привлечь инвестиции, мы сможем это сделать.

– Решение по привлечению новых партнеров находится на уровне наших акционеров. Все 2,5 года, что я работаю в «Иви», переговоры об этом не прекращались.

– Если мы реализуем стратегию, мы точно будем одним из лидеров рынка, с прибыльным, растущим на 30–40% в год бизнесом. И это – цель. Быть лидером любой ценой – не наша цель.

Более того, тот факт, что мы утратили лидерство, – не недостаток, а преимущество в рамках нашей текущей стратегии. Лидер всегда инвестирует больше, чем ему нужно на самом деле, потому что он таким образом расширяет рынок. «Иви» отчасти и была убыточной, потому что мы своими инвестициями расширяли рынок. Сейчас пусть этим занимается «Кинопоиск». А мы посидим во втором вагоне.