Как понять, что корпоративная культура сдерживает развитие компании

Пандемия подстегнула реформы в компаниях. Они открывали новые направления, меняли клиентов и поставщиков, спешно внедряли цифровые технологии, оптимизировали бизнес-процессы, переходили на удаленный и гибридный режим работы. Трудность в том, что их корпоративная культура не успевала угнаться за всеми этими преобразованиями. Как руководству понять, что корпоративная культура устарела и сдерживает развитие компании?

Первый сигнал – устойчивое снижение производительности труда. Например, проектная команда в течение долгого времени не выполняет план по ключевым показателям.

Второй сигнал – снижение интереса к работе. Руководитель (хотя и не всегда сразу) замечает, что сотрудники утратили инициативу, стали равнодушны к общему делу, поведение ключевых сотрудников заметно изменилось.

Третий сигнал – рост количества конфликтов. Сотрудники обвиняют друг друга в отсутствии нужного результата, общение к тому же затрудняется из-за удаленной работы.

Четвертый сигнал – смена поколений в компании. Молодых сотрудников становится ощутимо больше, чем сотрудников старшего возраста. Молодежь плохо вписывается в существующую систему отношений, порядки и обычаи в компании. Встает вопрос о преемственности – подготовке кадрового резерва для руководителей среднего и высшего звеньев.

Пятый сигнал – перестановки в руководстве. К власти пришла новая команда топ-менеджеров, а у них свои ожидания и представления об эффективных сотрудниках. Стратегия компании меняется.

Итак, руководство поняло, что корпоративная культура не соответствует целям развития бизнеса. Что делать?

1. Исследовать реальную культуру. Ключевой вопрос: какова она на самом деле, а не в декларациях руководства. Один из инструментов диагностики – глубинные интервью с сотрудниками разных уровней. Это не просто опросы, что нравится, а что нет. Важно выявить рабочие истории: в каких условиях получается эффективно работать, в какой обстановке происходят провалы и почему, как можно улучшить результаты в каждом случае. Например, компания декларирует, что ценит инициативность. На деле выясняется, что это иллюзия. Сотрудник говорит в неформальном разговоре, что у него есть идеи и он неоднократно пытался донести их до руководства, но его не слышат. Особое внимание – повторяющимся ситуациям и проблемам, описанным разными людьми.

2. Смоделировать желаемую культуру. Определяем, что нужно сохранить, а что следует изменить. На этом этапе важно определить, какую модель и стиль поведения компания будет поощрять. Целевой профиль зависит от должностей и специальностей: то, что приветствуется в финансовом отделе, может быть недопустимо на производстве. В одних условиях важнее быть лояльным и делать работу без ошибок, в других – проявлять и поддерживать инициативу.

Ролевую модель эталонного сотрудника нужно описать подробно, с примерами сценариев. Каковы его личные качества, какие задачи он на себя берет, как общается со смежными подразделениями, какими принципами руководствуется и т. д. Эта модель должна подкрепляться системой материальной и нематериальной мотивации.

3. Провести пилотные проекты внедрения новых моделей поведения и порядка взаимодействия. Эксперимент может проходить в одном подразделении компании, затрагивать одну цель и ряд связанных с ней метрик, касаться введения одной новой модели работы. У каждого эксперимента должна быть своя цель и критерии оценки успеха. Итоги проекта оформляются в виде конкретных показателей. Например, как изменились индекс удовлетворенности сотрудников и доля тех, кто использует новые инструменты и технологии, насколько выросла производительность труда и вовлеченность персонала.

Например, сотрудникам предлагают освоить работу с данными, чтобы применение аналитических инструментов стало ежедневной нормой. Можно устроить 30-дневный марафон, когда каждый день сотрудники сначала изучают теорию, а потом выполняют текущие задачи с применением новых функций.

Другой эксперимент – программа обратного менторинга, когда ключевые сотрудники старшего возраста получают в менторы молодежь. Руководители рассказывают о задачах, которые перед ними стоят, а молодые сотрудники говорят, что они бы сделали в такой ситуации.

4. Масштабировать удачные эксперименты. Участники экспериментов, которые отличились в пилотных проектах, в добровольном порядке становятся лидерами изменений и наставниками для коллег. Они получают право проводить тренинги, корпоративные соревнования или внедрять геймификацию в своих подразделениях. Но соответствующие полномочия должны быть закреплены официально, а не на словах.