Как доказать начальству нужность обучения сотрудников

Продать топ-менеджерам новые программы обучения и развития сотрудников, получить их одобрение и финансирование очень непростая задача для директора по персоналу. 

Из-за того что службы персонала не в ладах с цифрами, возникают ситуации, когда блестящие проекты по управлению персоналом игнорируются руководством. Это происходит потому, что начальство не понимает пользу проекта, а слова директора по персоналу воспринимает как абстрактные разглагольствования. Что нужно, чтобы стороны понимали друг друга и презентация прошла успешно?

Цель презентации – создать у слушателей яркий, привлекательный образ будущего проекта и должное представление о его конкретной материальной и нематериальной ценности. На рациональном уровне все нужно разложить по полочкам, с фактами и цифрами. На эмоциональном уровне у первых лиц компании должен возникнуть яркий, привлекательный образ учебной инициативы и ощущение, что она осчастливит компанию, ее руководство и сотрудников. Важно, чтобы остался приятный эмоциональный след после презентации. Как этого добиться? 90% успеха – качественная презентация. Она должна состоять из пяти важных разделов. Некоторые из них могут показаться лишними: мол, зачем говорить о том, что руководители и так знают? Но в повторении известного есть смысл: нужно, чтобы лица, принимающие решения, смотрели на информацию, которую вы даете, так же, как и вы. 

Раздел 1. Справка о компании: исторические факты, численность, род деятельности, миссия, ценности. Важно показать, что проект согласуется с миссией и ценностями компании, помогает донести эти ценности до сотрудников. Часто бывает, что не все, кто присутствует на мероприятии, знают историю и миссию компании досконально. Надо подкрепить эту часть фактами, которые доказывают, что новый учебный проект соответствует стратегии дальнейшего развития компании. 

Раздел 2. Описание проекта по существу. Это ядро презентации. Тут нужно кратко описать проект, чтобы у руководства, принимающего решение, сложилась четкая и яркая картина того, что вы собираетесь делать.

Раздел 3. Описание этапов проекта и ожидаемого эффекта по каждому. Недостаточно разбить проект на несколько ключевых этапов. По каждому надо указать материальную (в цифрах, процентах) и нематериальную выгоду для всех заинтересованных сторон. Нужно ответить на вопрос, например, на какие их KPI и в какой степени конкретная часть проекта будет влиять. Например: «Подготовка специалистов по продажам по представленной программе приведет к тому, что менеджеры будут быстрее закрывать сделки – и на большие суммы. Это означает, что у компании появится больше лояльных клиентов, больше известности на рынке, более серьезные контракты, компания сможет открыть новые подразделения и т. д. Благодаря этому компания достигнет стратегических целей, о которых мы говорили в п. 2 презентации».

И самое главное – надо подсчитать общий экономический результат обучения в цифрах. Для этого, в частности, можно использовать давно известную модель оценки эффективности обучения Киркпатрика – Филлипса. Модель предусматривает пять уровней оценки: реакция участников, качество обучения, поведение участников на рабочих местах после завершения программы, результаты и возврат инвестиций в учебную программу. А если речь идет о подготовке специалистов по продажам или оценке менеджеров, надо рассчитать общую прибыль от ускоренного выполнения KPI. Например, банк провел тренинги по продажам для 26 руководителей. После трех месяцев подготовки продажи выросли во всех регионах. План был перевыполнен на 2,7–8,1% в зависимости от продуктов.

Директор по персоналу должен оперировать конкретными цифрами, чтобы любой руководитель, вовлеченный в обсуждение образовательной программы, получил ответ на самый главный для него вопрос: «Если мои люди начнут продавать в два раза быстрее, я лично какие деньги получу от этого?»

Обязательно надо показать, что служба персонала учла интересы всех заинтересованных сторон. Чтобы определить нематериальные выгоды, рекомендую предварительно проводить опросы, которые позволят выделить 3–5 ключевых факторов, на которые можно будет сделать фокус в презентации.

Раздел 4. Команда, роли, время и ресурсы. Здесь описывается, что нужно для эффективного внедрения, сколько нужно людей, времени и денег. Если задействованы сотрудники других подразделений, у руководства могут возникнуть сомнения: «А когда люди работать будут?», «Сколько времени сотрудники будут оторваны от работы?» Нужно заранее оценить нагрузку и постараться вовлечь в реализацию проекта все основные заинтересованные стороны.

Раздел 5. Прогноз результатов. В этой части презентации нужно ответить на следующие вопросы:

чему сотрудники научатся конкретно;

каким образом они используют полученные знания в конкретных практических задачах;

каким образом улучшившаяся квалификация сотрудников повлияет на общие показатели бизнеса (например, в два раза быстрее будут закрываться сделки, на 32% увеличится объем продаж и т. д.);

как и когда планируется возврат инвестиций (можно сравнить с предыдущими похожими проектами).

В конце презентации следует организовать обсуждение. Какие сомнения есть у присутствующих? Как проводить промежуточный контроль, а также когда программа получит финансирование? 

Но полученное одобрение не всегда приводит к получению денег, а высказанные намерения могут так и остаться нереализованными из-за текучести, перегруженности операционной работой и т. п. 

Надо постоянно поддерживать вовлеченность в проект всех ключевых руководителей и исполнителей, которые будут его двигать. Директор по персоналу оказывается в роли того самого менеджера по продажам, который продает свой продукт. А также того, кто должен улаживать противоречия в желаниях подразделений и открытые конфликты. Например, директор по персоналу должен показать генеральному реальную картину продуктивности отделов продаж, чтобы обосновать необходимость обучения сотрудников. Коммерческий директор сопротивляется любым мероприятиям по оценке своих подчиненных. Директору по персоналу надо понять истинные интересы сторон и по возможности их объединить.