Почему удаленная работа пагубна для авторитета руководителей

Руководители разного уровня из десятка крупнейших компаний России и Казахстана отметили существенное снижение статуса большинства руководителей в компании уже на второй месяц дистанционной работы.

Для вертикальной структуры управления характерны отношения начальник – подчиненный, лидерство должности, лидерство полномочий. Это родная для большинства российских компаний структура.

И при переходе на дистанционную коммуникацию модель начальник – подчиненный оказалась под угрозой. Участники онлайн-совещаний потеряли долженствующий трепет перед начальством, регламент обсуждений стал нарушаться, проявились осмелевшие оппозиционеры.

Другая причина, почему авторитеты пошатнулись, – исключение из коммуникаций атрибутов власти: отдельного кабинета, дорогой мебели, эшелона секретариата с кофе, дорогого черного автомобиля, отдельного лифта. Вместо этого – только ноутбук и в лучшем случае обстановка элитных апартаментов на заднем плане. Руководителей увидели в домашней обстановке, не защищенными атрибутами власти.

Чем это опасно? Утрату статуса начальников можно сравнить с первой фазой системного заболевания – просчитать влияние на бизнес-показатели трудно, но можно прогнозировать развитие событий на горизонте 12–18 месяцев.

Сначала формируются стихийные неформальные рабочие группы и центры компетенций. Утративших статус руководителей они воспринимают как неизбежный узел бессмысленного согласования, поэтому решения для презентации начальству упрощают до неузнаваемости, чтобы ускорить процесс. А воплощают первоначальную идею. Таким образом, итоговая реализация будет существенно отличаться от согласованного проекта.

Руководители, наблюдая эти тенденции, стараются построить дополнительные прослойки между собой и линейным менеджментом, чтобы иметь кандидатов в козлов отпущения (и это тоже стратегия выживания). Штат раздувается, затраты на его обслуживание растут.

В качестве примера: одному из крупнейших российских производителей и дистрибуторов потребительских товаров понадобилось три года для того, чтобы заметить существенное снижение сроков принятия решений и несоответствие решений наверху реализации внизу. Выявили стихийные рабочие группы и приступили к их поэтапной формализации, это стало первым шагом к изменению системы управления.

Если прежняя иерархия дала сбой, стоит задуматься о переходе к плоской системе управления. Это сложный и длительный, но необходимый процесс. Первые шаги можно предпринять уже сейчас. Ниже первоначальный, но далеко не полный план действий.

1. Выявляем настоящих лидеров. Не составит труда организовать анонимный опрос и поучаствовать в ряде онлайн-встреч. Это позволит выявить реальных лидеров и настоящие центры формирования полезных инициатив.

Затем – оценить скорость прохождения управленческой или операционной инициативы как сверху вниз, так и снизу вверх. Начать стоит с тех веток организационной структуры, где выявлены скрытые лидеры и центры формирования инициатив. В результате удастся выявить основные барьеры (конкретных начальников) на пути инициатив и понять, что нужно изменить в системе управления, чтобы инициативы реализовывались без препятствий.

Кстати, оценить экономический эффект от трансформации структуры управления можно, подсчитав бюджет (зарплата, льготы и проч.) на обслуживание каждого такого барьера.

2. Консервируем старую гвардию. На время переходного периода важно сохранить устойчивость бизнеса и исключить риски потери управляемости на отдельных участках. Для этого придется сохранить комфортные для начальников старого формата условия.

Стоит сформировать две разные системы мотивации – для старой гвардии и остальной части персонала.

Таким образом, сохраняем атрибуты власти на переходный период (3–10 лет), при этом перестаем расширять круг лиц, которым они доступны.

3. Разграничиваем территории. Важно разделить операционные территории для старой гвардии и для полезной части персонала. При этом реорганизовать пространства для второй категории сотрудников по аналогии с компаниями – лидерами горизонтальных систем управления: GE, Tesla, Apple, Google, Yandex и т. п.

4. Формируем новую систему мотивации. Новая система мотивации должна обладать как минимум тремя свойствами: стимулировать выполнение KPI, инициативность и защищать сотрудника в будущем (при выполнении им ряда условий).

Рекомендую использовать парные KPI – по результату и затратам на достижение этого результата. А также использовать несколько порогов для каждого показателя, где первый порог достигается умеренными усилиями, а следующий – более существенными трудозатратами.

Вам придется выбрать один из двух вариантов развития системы управления компании: эволюционные изменения в течение 5–10 лет или радикальная трансформация за 2–3 года. Эволюционный путь, к примеру, выбрала компания General Electric. В первом случае меняющаяся система мотивации вымывает порочную систему путем постепенного перемещения старой гвардии либо за пределы компании, либо внутри на новые роли в экспертных пулах.

При радикальных реформах за 2–3 года нужно быть готовыми к серьезным рискам – вероятности «итальянских забастовок» и внутренних демаршей, высокой потребности в свежих кадрах извне. Примеров успешной трансформации бизнеса по такому сценарию очень мало. Разве что Tesla, однако в ней переход на горизонтальную систему управления длится около трех лет и существенно сглаживается беспрецедентным ростом бизнеса.