Почему нельзя выгонять управленцев без разбора

Во многих компаниях огромный штат административно-управленческих работников. Насколько он помогает производству и организации в целом работать лучше? Вспоминается случай, когда в силу стечения обстоятельств в холдинговой компании был полностью упразднен аппарат управления. В итоге производственные показатели сильно выросли. 

До сегодняшнего кризиса административно-управленческий персонал (АУП) многих компаний только рос. Например, в крупной нефтегазовой компании после 10 лет неуклонного роста численности управленцев теперь в среднем на одного нанятого рабочего приходится три администратора или управленца.

В крупной телекоммуникационной компании за 10 лет численность управленцев выросла на 10% при одновременном резком сокращении численности производственного персонала на 75%.

Кратковременное увеличение численности управленцев и администраторов бывает необходимо при реформах (разработке новых услуг, внедрении новой модели управления, цифровой трансформация бизнеса и т. п.). Однако снизить ее после завершения преобразований получается с трудом. Ведь если для увеличения численности всегда найдутся обоснования, то найти инициативных руководителей для ее снижения гораздо сложнее. 

К тому же зарплаты офисного персонала растут быстрее, чем зарплаты производственного персонала, судя по данным Росстата, проанализировавшего зарплаты разных профессиональных групп с 2005 по 2017 г. В какой-то момент может показаться, что:

• администраторов и управленцев становится слишком много;

• они обходятся слишком дорого;

• зависимость между численностью персонала и выработкой не является очевидной;

• скорость исполнения процессов снижается;

• ценность каждого вновь нанятого сотрудника уменьшается.

При этом компания теряет управляемость, а скорость принятия решений снижается. Становится невозможно четко определить функциональность каждого подразделения, а также конечный результат его деятельности. Подразделения спихивают ответственность друг на друга, инновации внедряются с большим отставанием из-за длительных согласований. Административно-управленческий аппарат замыкается на обслуживании собственных потребностей, игнорирует проблемы производства и даже интересы акционеров. А подразделения соревнуются друг с другом в постоянном придумывании задач и проектов, только чтобы обосновать свою необходимость и расширить влияние.

Как поддерживать раздутый аппарат управления в тонусе? Простое сокращение численности управленцев на заданный процент (такая практика есть во многих крупных компаниях) не гарантирует, что оставшиеся будут работать лучше и что сохранятся важные и полезные для производства функции.

Поэтому численность административно-управленческого персонала нужно рассматривать в зависимости от нескольких показателей:

1. Производительности управленцев: насколько трудозатраты соответствуют объему работы и задачам;

2. Качества и скорости работы. Например, оцениваются скорость согласования договоров, закрытия вакансий, проведения проводок, подготовки отчетов и т. п.;

3. Прозрачности управления: насколько быстро и просто топ-менеджерам получить необходимую информацию о работе подразделения и изменить его работу.

Каждый из трех показателей разбивается на конкретные измеримые индикаторы, для наглядности можно представить показатели управленческого персонала в виде тепловой карты.

Эффективность можно повысить разными способами: через отказ от невостребованных результатов работы, перераспределение полномочий и ответственности между подразделениями, организацию прозрачных коммуникаций, сокращение количества лиц, принимающих решения, в каждом бизнес-процессе.

Не важно, будет ли компания заниматься административно-управленческим аппаратом в целом или только отдельными процессами и функциями. В любом случае ей следует руководствоваться следующими принципами, оптимизируя АУП:

1. Не искать ответы в документах, а общаться с людьми. Множество задач, описанных в документах, на самом деле не выполняются. И напротив, выполняемая работа, бывает, никак не упоминается в документах. Просто документы часто не успевают за жизнью;

2. Смотреть не на подразделение, а на процесс. Анализируйте не работу подразделения самого по себе, а то, насколько эффективно оно интегрировано в сквозные процессы предприятия;

3. Не забывать про мнение внутреннего потребителя результатов трудов управленцев. Проведите опрос ключевых руководителей, насколько они удовлетворены работой АУП;

4. Обратить внимание на распределение ответственности между подразделениями. Проанализируйте, не стремятся ли разные подразделения контролировать одно и то же;

5. Оценить полезность информационных систем: действительно ли они упрощают работу, а не усложняют ее;

6. Не принимать на веру эталоны (бенчмарки). Их назначение – указать на области для дальнейшего изучения, а не предписывать, что, например, на предприятии должно быть столько-то бухгалтеров или закупщиков;

7. Отказаться от сокращения численности на фиксированный процент. Не следует оценивать эффективность АУП только по затратам на него. Нужно смотреть на баланс затрат, скорости, качества и прозрачности;

8. Изучить повторяющиеся, неизменные на протяжении длительного времени процессы. Привычные действия (потому что так принято) обычно обладают хорошим потенциалом оптимизации;

9. Не надо дожидаться кризиса. Лучше анализировать эффективность АУП не когда в компании все горит и нужно принимать срочные антикризисные меры, а когда все спокойно.