Как повысить продажи на сокращающемся рынке

Многие производители убеждены, что увеличить продажи на сокращающемся или стагнирующем рынке можно только за счет скидок. Однако есть четыре проверенных способа увеличения продаж, не требующих снижения цен и нормы прибыли.

1. Продажа самого ходового ассортимента уже имеющимся клиентам. Реальный пример: у кондитерской фабрики есть группа клиентов – детские сады, школы, больницы и другие государственные учреждения. Они планируют меню еженедельно. Однако оказалось, что три четверти клиентов делают закупки один раз в 2–3 недели. Это означает, что в остальное время они берут продукцию у других поставщиков. При определении продукции, которая может вытеснить конкурирующую, надо выбирать самый востребованный товар – продукцию группы А с наибольшей выручкой. Например, у нашего поставщика 9 из 116 позиций давали 75% продаж: сахарное печенье, сухое печенье «Мария», вафельное печенье со сгущенкой, арахисовые вафли и др. Самые ходовые позиции хорошо известны рынку, для их продаж требуется меньше времени и усилий, чем для продажи остального ассортимента. Предлагать эту продукцию надо в первую очередь двум группам клиентов.

■ Растущие компании. В клиентской базе фабрики есть компании, показывающие рост последние несколько лет. Раз их бизнес растет, значит, есть предпосылки для увеличения закупок. Оказалось, что растущие компании выбирают не все ходовые позиции, а всего 4–7. Менеджерам по продажам была поставлена цель – добиться, чтобы растущие компании покупали у фабрики все девять ходовых продуктов.

■ Лояльные клиенты. У фабрики было всего 17% лояльных клиентов, но на их долю приходилось 40% продаж. У лояльных клиентов продукция фабрики занимала до половины в закупках кондитерских изделий. Они отдавали предпочтение продукции фабрики при наличии других предложений.

2. Продажа менее ходового ассортимента, популярного у конкретной группы клиентов. Например, хлебцы фабрики были популярны только у медицинских учреждений, а детские сады и школы охотно покупали пряники. Для каждой группы клиентов фабрика сформировала такой дополнительный перечень продукции – всего получилось 25 позиций. И специалисты по продажам получили установку: добиться, чтобы каждая группа закупала весь «групповой» ассортимент.

3. Выпуск новинок на основании пожеланий наиболее крупных и лояльных клиентов. Компания провела ротацию ассортимента, заместив 12 позиций с минимальными продажами новыми изделиями. Фабрика запустила в производство несколько новых видов печенья и крекеров.

4. Продажа самого ходового ассортимента новым клиентам. Менеджеры подготовили презентации, показывающие достоинства ее продукции по сравнению с конкурирующей. Например, для детских садов и школ в презентацию были включены печенье «Юбилейное» и «Мария». Их представляли как всегда любимые детьми и не вредные для зубов. А в презентации мятных пряников говорилось о разнообразной форме (она привлекает детей) и натуральной сухой мяте в составе. Презентация же печенья «Юбилейное» и «Мария» для региональных сетей включала расчеты потенциальных продаж по статистике продаж в других сетях.

Однако часто мы слышим от производителей: пробовали все эти четыре пункта – не работает! Эти шаги очевидны, но выполнить их трудно. Кондитерской фабрике пришлось изменить всю систему работы отдела продаж.

■ Система сбора информации. Фабрика собрала цифры по основным конкурентам – поставщикам кондитерской продукции. Это помогло точнее оценить перспективы собственной продукции. Еще больше информации пришлось собрать по крупным и средним клиентам. Существовавшая база данных по клиентам включала минимум информации: название компании, банковские реквизиты, адрес и контакты 1–2 сотрудников. А менеджерам по продажам надо было понять, насколько крупный бизнес у клиента, а также растет компания клиента или нет, чтобы оценить потенциал продаж. У каких конкурирующих поставщиков, какой ассортимент и в каких количествах клиент закупает.

Выручку менеджеры искали в платных базах данных и на бесплатных сайтах. А информацию о конкурентах выясняли у клиентов, словно между делом задавая вопросы при оформлении заказа. Компании также пришлось собрать базу данных по тем клиентам, которые пока ничего не покупали. Так было добавлено еще 105 новых клиентов к 840 уже присутствовавшим в базе. Эти сведения менеджеры по продажам должны были обновлять раз в полгода. Если информация была занесена с опозданием или не в полном объеме, менеджер не получал часть премии. А для анализа данных пришлось нанять аналитика.

■ Система мониторинга продаж. Руководитель отдела продаж начал отслеживать динамику продаж по каждой конкретной позиции, по каждому клиенту и менеджеру еженедельно и ежемесячно. Прежде он контролировал только отклонение факта от плана у каждого менеджера. Также начальник отдела продаж стал проводить обязательное обсуждение результатов работы каждого менеджера за неделю и плана действий на следующую неделю.

■ Система мотивации. Принятая на фабрике практика выплаты бонусов как процента от суммы продаж не могла мобилизовать менеджеров на доскональную проработку клиентов и ассортимента. И руководство фабрики ввело детализированные выплаты – по товарным группам и по периодам (месяц, квартал, год). Эти выплаты стимулировали выполнение задач разной длительности и сложности. Например, для привлечения новых клиентов требуется квартал или даже год, для увеличения продаж лояльным клиентам достаточно месяца.