Как правильно измерять лояльность клиентов

Лояльные клиенты приносят больше денег, а обратная связь от них – источник ценных идей. Все больше и больше компаний замеряет лояльность клиентов (Net Promoter Score, NPS). Замеры NPS построены на вопросе, рекомендует ли клиент компанию своим друзьям, с оценкой от 0 до 10 баллов. Но на результаты влияют не только действия рядовых сотрудников и руководства, но и много иных факторов. Вот шесть внешних и внутренних факторов, искажающих клиентские оценки.

1. Культурные особенности страны. В России NPS традиционно выше, чем, например, в Бельгии, где потребители более привередливы. В Бельгии и Германии доля ответивших из тех, к кому обратились, гораздо выше, чем в других странах: здесь люди особенно ценят, что их мнение важно. А во Франции конверсия низкая – обычно отзываются недовольные клиенты.

Японцы всегда настроены критично. Даже у магазинов Apple, одного из мировых лидеров в управлении клиентским опытом, в Японии NPS – около нуля (при возможном диапазоне от -100 до +100%). Среди автомобильных брендов, например, выше всех в Японии оценивают Toyota, ее NPS – около 0%, тогда как у других марок он составляет -20%. Поэтому рост NPS на 1 п. п. в Японии стоит гораздо больших усилий менеджмента, чем в Индии или США, где потребители чаще, чем в других странах мира, ставят десятки.

2. Отрасль. Отраслевая принадлежность еще сильнее влияет на оценки, чем культурные особенности. Самая высокая лояльность у ритейла – люди часто ходят за покупками и обычно для них это позитивный опыт, – а также у авиалиний. Во всем мире потребители негативно относятся к страхованию, телекоммуникациям, фастфуду, а хуже всего – к ЖКХ: тарифы постоянно повышают, а с клиентами поставщики электроэнергии и газа напрямую практически не общаются (NPS в районе нуля). Плохо оценивают потребители и ипотечное кредитование, даже у позитивных американцев NPS ипотечных банков всего 3%.

3. Формулировки вопроса. Часто это инструмент манипулирования в опросах и обмана руководства компании. Например, добавление в ответы варианта «не знаю» всегда увеличивает NPS. А изменение формулировки вопроса на «Если бы друг спросил вас, рекомендовали бы вы ему нашу компанию?» увеличивает количество тех, кто дает положительные оценки (9 или 10 баллов), в 3 раза. Если раскрасить шкалу, по которой потребители делают оценки, это автоматически завышает NPS. Например, если восьмерка будет серой, а девятка – зеленой, потребители чаще будут ставит зеленые девятки, хотя на самом деле не являются большими сторонниками компании.

4. Структура опроса. Опрос должен занимать не более 10 мин внимания клиента. И лучше спрашивать только про NPS, не стремясь сразу узнать мнение по всем вопросам. Если вопрос будет затерян между десятком других, покупатель будет фокусироваться не на нем. Например, если сразу после вопроса о ценах выяснять, рекомендует ли клиент вашу торговую сеть другу, ответ, скорее всего, будет отрицательным – еще не забылась негативная эмоция по поводу дороговизны. Мы рекомендуем включать в регулярные исследования не более 7–8 вопросов; ответы занимают пару минут. Когда вопросов много, мнением станут делиться лишь очень недовольные клиенты. Если все же нужен детальный опрос, следует поощрить клиентов ответить на все вопросы, например, дополнительными бонусными баллами.

5. Время и способ сбора информации. Обратную связь нужно собирать сразу после получения клиентского опыта. Например, ритейлеру лучше всего рассылать вопрос по sms сразу после совершения покупки, идентифицируя клиента по карте лояльности. Чем позже это будет сделано, тем меньше будет ответивших.

Большое значение имеет и способ сбора информации. При личном общении потребителю сложнее поставить негативную оценку и показатель завышается, по мировой статистике Bain, на 20–30%. Например, если таксист просит пассажира поставить пять звездочек в приложении, отказать трудно. При общении с оператором call-центра доля ответивших выше, чем при получении электронного письма. Но оценки тоже будут немного завышены. Письменно изложить, чем недоволен, гораздо проще. Наша рекомендация – использовать не менее двух способов опроса для получения релевантных оценок. И учитывать экономическую целесообразность – услуги call-центра достаточно дороги, поэтому база должна быть небольшой. Например, продуктовая сеть использует call-центр только для клиентов, пользующихся услугами службы доставки, – это важные клиенты, и их не так много.

6. Выборка опрашиваемых. Например, многие ритейлеры собирают обратную связь только от владельцев карт лояльности, понимая, что получат более высокий NPS, чем в реальности. При этом один ритейлер отсекает покупателей с чеком менее 200 руб., предполагая, что они закупают основной набор продуктов в других магазинах. А другой ритейлер, напротив, хочет понять, почему у клиентов низкий чек и что им не нравится, поэтому включает в выборку всех покупателей.

Лояльные клиенты дают более глубокие и ценные комментарии, это позволяет почувствовать живой пульс, оценить эффект той или иной инициативы в онлайновом режиме. Но истинное положение дел и динамику в сравнении с конкурентами можно оценить только при опросе по широкой базе. Это разные задачи.

Поэтому сначала компании нужно протестировать, что будет оптимально именно для нее. Надо попробовать разные каналы сбора обратной связи, поменять выборку клиентов, разные шкалы и формулировки. Главное, чтобы выбранный метод потом не менялся. Вы должны быть уверены, что будете сравнивать подобное с подобным, и лишь тогда можно включать NPS в систему вознаграждения.-