Как сохранить дух основателя в корпоративной культуре

Атмосфера стартапа в офисе чувствуется сразу: люди энергично перемещаются по коридорам, что-то оживленно обсуждая, двери кабинетов открыты и слышен смех. Возраст компании значения не имеет – ей может быть 100 лет, она может насчитывать тысячи сотрудников. Просто в корпоративной культуре сохранился менталитет основателя, его ценности и поведенческие шаблоны. В компаниях, утративших этот дух, все иначе. В офисе слишком тихо – сотрудники застряли на совещаниях. Никакой энергии, никакой инициативы.

Основатель бизнеса обычно обладает мощной харизмой. Его принципы и взгляды отражаются на всех бизнес-процессах. Это одна из причин, почему собственнику так страшно бывает отойти от оперативного управления – кажется, что вся годами создававшаяся архитектура сразу распадется.

Для корпоративной культуры от основателей (в Bain ее называют Founder’s Mentality) характерно наличие миссии – не декларируемой лозунгами на стенах, а такой, которую осознают и разделяют все сотрудники, – и ощущение неотложности задач. У всей команды есть революционный настрой, все действуют так, будто компания принадлежит им. Именно этого не хватает многим корпорациям, где подобная культура на заре бизнеса существовала.

Компании с корпоративной культурой, в которой чувствуется дух основателя, лучше других преодолевают кризисы. Анализ данных по участникам рейтинга S&P 500 с 1990 по 2014 г. показал, что рост прибыли на протяжении долгого времени демонстрировали чаще те компании, где основатель либо стоит у руля, либо входит в совет директоров или где введенные им правила хорошо соблюдаются.

Зачастую компании начинают восстанавливать культуру основателя, оказавшись в глубоком кризисе. Что нужно для возвращения на правильный курс?

Первым делом восстановить у сотрудников чувство сопричастности к выполнению миссии. У всех сотрудников должны сформироваться единые цели – своего рода «внутренний компас», ориентирующий на необходимый тип поведения. Медицинская компания Total Renal Care, имеющая сеть центров диализа в США, устроила выездную конференцию для 700 менеджеров, которые определили семь главных ценностей компании в долгих дискуссиях. Название компании было изменено на DaVita («дающий жизнь» больше соответствовало новой миссии), центрам диализа была предоставлена автономия, по каждому из них руководство начало считать и публиковать DQI (индекс качества DaVita), подчеркивая тем самым, что главным приоритетом является уход за пациентами.

Поддерживать правильные модели поведения. Любые действия по изменению культуры начинаются с изменения систем управления кадрами – найма, профессионального развития и вознаграждения сотрудников с правильной культурной ДНК. Компания Netflix, например, всегда искала кандидатов с сильно развитыми аналитическими навыками. Как и другие компании, которые сохраняют культуру основателя, Netflix принимает на работу только кандидатов класса А, чтобы не терять время на подтягивание более слабых. Им платят самую высокую зарплату на рынке и предоставляют гибкие условия труда, при этом устанавливая высокие стандарты эффективности. Тех, кто не справляется, увольняют – быстрое принятие необходимых решений тоже характерно для подобных компаний.

Поменять организационную структуру. Основатели ненавидят бюрократию – она мешает им общаться с персоналом, который работает непосредственно с клиентами. По мере роста компании структура неизбежно становится более сложной, связь руководителей с клиентами теряется. Нужно устранить ненужные иерархические уровни. В DaVita после реструктуризации действует философия «владения своим центром или регионом». Организационная структура стала более плоской, что сблизило клиентский персонал и руководство. А Netflix упразднила официальный порядок взаимодействия подразделений – менеджеры самостоятельно определяют, как они будут координировать свою деятельность с коллегами.

Топ-менеджеры должны показать пример. Так, в пивоваренной компании Anheuser-Busch, которую концерн InBev приобрел в 2008 г., существовала легендарная культура, но за 150 лет она стала слишком формальной. Одним из первых шагов, предпринятых InBev, стала ликвидация пышной отделки «внутреннего святилища» высшего руководства в штаб-квартире в Сент-Луисе (Миссури) и продажа корпоративных самолетов. Топ-менеджеры переехали в неотделанный офис – принцип важности экономии относится и к руководству. Действовавший в штаб-квартире Anheuser-Busch дресс-код был отменен, поскольку потребители пива костюмов не носят. Более демократичным стало и отношение к сотрудникам. Им впервые предоставили прямой доступ к данным, необходимым для принятия решений. А вместо рассылки официальных меморандумов и презентаций InBev поощряет неформальное личное взаимодействие.

Нужно набраться терпения. Изменение корпоративной культуры никогда не происходит быстро. В конце концов, и основателям когда-то потребовалось немало времени на ее формирование.

Автор – партнер московского офиса Bain