Почему руководители должны думать медленно

Говорят, что Уоррен Баффетт читает не меньше шести часов в день, а количество запланированных встреч сводит к минимуму. Этот пример разительно контрастирует с тем, как в наши дни используют свое время большинство руководителей. Многие из них становятся рабами электронной почты (один гендиректор полушутя описывает свою работу как «ответы на 2000 электронных писем в день»), а все остальное время съедают деловые встречи. При этом сосредоточенность на обработке информации и выполнении сиюминутных задач снижает качество мыслительной работы. В сегодняшнем сложном мире руководителям корпораций необходимо овладеть искусством размышления.

Опираясь на рефлекcивное мышление, люди анализируют исходные положения, базовые представления и факты, устанавливая связи между, казалось бы, разрозненными данными. Наука мыслительной деятельности, изложенная Дэниэлом Канеманом в книге «Думай медленно... Решай быстро», говорит о том, что «медленное мышление» противоположно «быстрому мышлению», необходимому при управлении автомобилем или решении математической задачи. Другими словами, рефлексивное мышление (медленное и обстоятельное) и реактивное мышление (быстрое и инстинктивное) задействуются попеременно, а не одновременно.

Топ-менеджеры перегружены информацией и чаще всего задействуют быстрое мышление. Лишь некоторым удается противостоять этому. Так, Билл Гейтс и Марк Цукерберг по примеру Уоррена Баффетта выделяют себе время для чтения. Это стимулирует их личное развитие и позволяет постоянно искать новые стимулы и перспективы. Президент группы Pfizer Essential Health Джон Янг отмечает, что при принятии того или иного решения рефлексивное мышление помогает ему применить сбалансированный подход, невозможный в случае быстрых, сиюминутных решений. Опираясь на опыт руководителей такого ранга, мы предлагаем несколько простых правил, которые позволят развиться в искусстве рефлексивного мышления.

Найдите свободное время для размышлений

Время – необходимое условие медленного мышления. Время для размышлений должно отводиться регулярно и отмечаться в календаре руководителя компании.

Не существует универсального способа найти время для размышлений. Некоторые находят его в течение недели. Например, гендиректор LinkedIn Джефф Вейнер отводит от полутора до двух часов в день на размышления и характеризует это время как «самый важный инструмент для повышения производительности». «Для размышлений я использую 40-минутные прогулки, а за утренним кофе читаю статьи для личного развития», – рассказала Сьюзен Хаккарейнен, председатель совета директоров Lutron. Яна Какар из Global Managing Partner of Dalberg уделяет этому процессу три раза в неделю по два часа.

Другие отводят размышлениям один день в неделю целиком. Так, Брайан Скудамор, серийный предприниматель, основавший O2E Brands, понедельник целиком посвящает развитию и планированию оставшихся дней недели, заполненных непрерывными деловыми встречами. В понедельник он остается дома, где ему удалось создать комфортную для размышлений обстановку. Фил Либин, бывший гендиректор Evernote, использует для этих целей время в перелетах.

Найдите наставника

Самым эффективным способом формирования рефлексивного мышления остается сократовский метод ведения диалога. Руководителям следует чаще вступать в диалог с партнером, которому они полностью доверяют. Компетентный собеседник способен поделиться с гендиректором своими размышлениями по острым проблемам.

Роль партнера по дискуссии состоит в том, чтобы облегчить процесс поиска идей, сделать размышления более продуктивными, а также выработать привычку и навыки к размышлению. В диалогах Платона основная роль Сократа сводится к постановке вопросов, заставляющих учеников яснее формулировать свои мысли. Этот метод еще более востребован сегодня, чем в античные времена.

Составьте перечень вопросов, пробуждающих рефлексивное мышление. Идеи не появляются просто так. Они часто требуют стимула и вдохновения. Для лидеров бизнеса может стать полезным инструментом перечень разнообразных вопросов. Их можно дорабатывать, делать созвучными образу мыслей конкретного руководителя, но при всем их разнообразии в этом списке должны быть вопросы, которые имеют отношение к личному видению, стратегии, организации и лидерству.

Оградите себя и вашу организацию от избыточной информации

Известная рекомендация Питера Друкера гласит: «За эффективными действиями должно следовать спокойное раздумье». Руководители обязаны гарантировать возможность для спокойного размышления и исключить информационную перегруженность. Для этого имеются простые решения. Используйте чаты и обмен сообщениями вместо внутренней переписки, ограничьте доступ сотрудников компании к массовым рассылкам, отключите все несрочные сообщения и т. д. Тьерри Бретон, CEO IT-компании Atos, в 2011 г. разработал и запустил программу Zero-email. К концу 2013 г. объем переписки снизился на 60%. Полностью от электронных писем избавиться не удалось, но за тот же период Atos удалось снизить административные расходы с 13 до 10%.

Однако информационная перегруженность остается проблемой коллективной зависимости. За какое время сотрудники вашей компании должны давать ответы на электронные письма? Важно установить эти нормы и гарантировать, что они установлены справедливо, а не по усмотрению каждого отдельного менеджера. Основная задача, стоящая перед компаниями, состоит в том, чтобы шквал писем не вредил производительности. Нужны четкие и понятные всем нормы коммуникации, которые позволят общаться в любое время, но дадут возможность для медленных размышлений.

Закрепите за собой образ руководителя, решающего метазадачи

Как руководитель вы должны обеспечивать, чтобы деятельность организации была продуктивна, т. е. ставить перед сотрудниками правильные задачи. Человек, решающий метазадачу, прежде всего думает о решении задачи. Он критически относится к появлению идей и возникающих проблем и следит за тем, чтобы в процессе генерирования идей задавались правильные вопросы.

Сегодня одна из важнейших задач лидера – обеспечить соответствие стратегии сложной и быстро меняющейся экономической ситуации. Думающий руководитель не только подвергает сомнению саму стратегию, но сомневается и в адекватности подходов к ее разработке и реализации в каждом конкретном случае. В зависимости от предсказуемости, адаптивности и сложности деловой среды возможны разные подходы к стратегическому мышлению. Рефлексивное мышление служит мощным противоядием от механического использования уже известных подходов к новым ситуациям.

Руководителям не стоит вмешиваться во все детали, но они обязаны следить за тем, чтобы у команды были все инструменты для решения сложных задач. Если их решение выходит на уровень руководителя, он должен спросить себя, почему с этим решением не справились рабочие группы и что можно сделать, чтобы помочь им расширить границы мышления.

Станьте примером для сотрудников

Практика рефлексивного мышления может распространяться по всей организации от руководителя к подчиненным как образец для подражания. Например, гендиректор Zappos Тони Шей, следуя принятому в компании принципу прозрачности, знакомит служащих компании со своим рабочим графиком, демонстрируя таким образом, как он использует свое время, и призывает следовать его примеру.

Самый простой способ формирования привычки к размышлению – потребовать от них начать размышлять. Гендиректор AOL Тим Армстронг потребовал от руководителей отвести одну десятую каждой рабочей недели на рефлекcивное мышление. Известны и другие способы побуждения к размышлению. Сатья Наделла, назначенный в 2014 г. гендиректором в Microsoft, известен умением слушать, учиться и анализировать. Эти качества оказались важными для продвижения культуры исследования, необходимой для преобразования компании.

То, как топ-менеджеры используют свое время, непосредственно влияет на корпоративную культуру. Рефлексивное мышление не должно быть привилегией просвещенного босса, руководящего организацией из простых исполнителей. Овладев искусством размышления, руководители смогут эффективнее использовать свое время для решения все более трудных задач. Вдохновляя других, они смогут оградить сотрудников от перегруженности информацией и постоянного напряжения.

Об авторах. Мартин Ривз – старший партнер и исполнительный директор нью-йоркского офиса Boston Consulting Group, директор BCG Henderson Institute. Розелинда Торрес – старший партнер нью-йоркского офиса Boston Consulting Group. Фабьен Хассан – представитель BCG Henderson Institute.

Оригинал статьи – http://hbr-russia.ru/management/strategiya/p23501