Как правильно сформировать пакет вознаграждения руководителя

Во всем мире управлять бизнесом становится все сложнее. В ситуации неопределенности выросла ротация топ-менеджмента, на крупные компании давят акционеры, общество и политики. Но именно от менеджеров высшего звена зависит правильность управленческих решений и скорость развития бизнеса. Как же должна быть построена в нынешних условиях система вознаграждения руководителей? Чтобы это понять, надо ответить на три главных вопроса: сколько, за что и как платить?

Сколько платить?

Во многих российских компаниях вопрос вознаграждения руководителей строится на договоренностях с каждым конкретным человеком. Нередко бывает, что руководители на аналогичных позициях, с аналогичными задачами, условиями рынка и сходными результатами получают совершенно разную зарплату. Происходит это потому, что российский рынок испытывает дефицит квалифицированных управленцев.

Однако правильнее было бы опираться на бенчмаркинг по референтному рынку. Хотя российские компании крайне неохотно раскрывают зарплаты руководителей, кое-какие данные можно найти и проанализировать. Так, по итогам 2015 г. доход менеджеров нефтегазовых компаний на 51% выше, чем у сотрудников на аналогичных должностях в других секторах. А менеджеры в автомобильной промышленности получают в среднем на 21% ниже своих коллег из других отраслей.

Но не стоит забывать, что в силу дефицита талантливых управленцев топ-менеджеры довольно мобильны. Они кочуют из отрасли в отрасль, они могут быть востребованы во многих сферах и даже в разных странах. Поэтому рассматривать рынок только одной страны неэффективно. Нужно понимать также, на какой уровень конкретного рынка смотреть – на его верхнюю часть, нижнюю или медиану. Это зависит от того, кто заказчик бенчмарка – сам руководитель или акционеры, каковы размеры компании, насколько сложно будет новому руководителю добиться поставленных целей. Когда цели непростые, надо смотреть на верхнюю часть рынка. Когда речь идет о поддержании деятельности компании без особых вызовов – на нижнюю. Важно также понимать роль руководителя в организации: принимает ли он решения самостоятельно или зависит от совета директоров и акционеров, может ли он рисковать.

За что платить?

Проанализируйте, где именно могут быть риски и каким образом можно раскрыть сильные стороны компании. Крупные организации все чаще увязывают вознаграждения с долгосрочным результатом, что усложнило систему привязки успехов компании к доходам менеджеров и усилило внимание к размерам и условиям получения вознаграждения.

В компании могут быть типовые KPI или KPI, заточенные под конкретного руководителя. Но акционеры должны понимать, на что руководитель реально может повлиять, а на что не может, отдай ему хоть всю корпоративную прибыль. Цель в том, чтобы заплатить ровно столько, сколько нужно, чтобы руководитель эффективно и честно работал, а компания не расходовала лишние средства.

Как платить?

Здесь важна специфика компании и рынка, на котором она работает. В США, например, вознаграждение менеджеров – это плата за успех компании «здесь и сейчас» и высокий потенциал сотрудника в будущем. А в странах Ближнего Востока владельцы бизнеса в каждый конкретный момент времени решают, что, как и на каких условиях получит наемный менеджер. Практически все российские компании, с которыми мы работали, придерживаются либо того, либо другого подхода.

Пакет вознаграждения топ-менеджера состоит из трех частей: оклада, годового бонуса и долгосрочного поощрения – передачи во владение части акций, денежных выплат, опционных планов или фантомных акций. Их объединяет одно – горизонт более одного года. В США, как правило, оклад, годовой бонус и долгосрочное поощрение соотносятся в пропорции 25:25:50. В Великобритании, Германии, Швейцарии и Франции на каждый элемент приходится по трети пакета. А в России вознаграждение обычно распределено в соотношении 50 на 50 или 60 на 40, где первый элемент – оклад. При хороших годовых результатах руководитель может почти удвоить свой годовой оклад. Однако не более 30% крупных российских компаний предлагают своим топ-менеджерам долгосрочное поощрение.

Схема вознаграждения зависит от особенностей отрасли. Например, в высокотехнологичных компаниях топ-менеджеры не получают бонусов живыми деньгами и у них не всегда высокие зарплаты. Часто им вручают акции (или другие формы прав на владение компанией), которые могут через несколько лет стоить миллионы долларов, а могут не стоить ничего – зависит от того, насколько успешным будет бизнес. На рынке, где крайне высока степень неопределенности, важно удерживать людей, но у организаций нет лишних финансовых ресурсов. Поэтому такая схема кажется наиболее очевидным решением.

В ритейле, наоборот, процветают компании, которые увязывают вознаграждение с краткосрочными результатами бизнеса и даже успешностью конкретных маркетинговых кампаний. Вознаграждение выдается при этом деньгами. Менее успешны ритейл-сети, которые пытаются связать вознаграждение гендиректоров и топ-менеджеров с долгосрочными показателями, такими как TSR или стоимость акций.

Российский рынок вознаграждений топ-менеджеров еще полностью не сформировался. Нестабильность привила владельцам привычку не строить долгосрочных договоренностей с топ-менеджментом. Между тем вопрос построения эффективных систем вознаграждения в России очень актуален. Компаниям важно найти баланс между мотивацией руководителя, который может сделать максимум для бизнеса, и потенциальными рисками от его неверных действий.

Автор – генеральный директор Korn Ferry Hay Group в России