Три основных типа руководителей

Часто руководитель представляется всем универсальным солдатом, который раздает задания, контролирует их исполнение, глубоко понимает рынок, умеет договориться с кем угодно и о чем угодно, может придумать и осуществить любую стратегию. В жизни так не бывает. Лишь единицы сочетают в себе все перечисленные навыки. К тому же в разных компаниях от руководителей, занимающих одну и ту же должность, требуют неодинаковых результатов. Например, в одной компании от руководителя отдела персонала ждут разработки стратегии, в другой – налаживания коммуникации между подразделениями, в третьей – определенного количества нанятых людей за соответствующие деньги.

Компания Hay Group на основе анализа 600 выдающихся руководителей, для которых определялись ключевые компетенции, выделила три основных типа руководителей.

Стратеги. Они создают фундамент для долгосрочного функционирования организации: стратегии развития, бизнес-планы, аналитические разработки, модели новых продуктов и т. д. Для этого типа руководящих должностей помимо общих лидерских качеств важны аналитические способности, а также умение отстоять свою позицию – убедить коллег, насколько предлагаемые мероприятия и изменения необходимы. Например, финансовый директор, предлагая решения о серьезных инвестициях, от успеха которых может зависеть будущее компании, должен уметь отстоять свою позицию даже при большом влиянии других руководителей, интересы которых могут существенно различаться. Одним из критически важных качеств для такого типа руководителя является профессиональная честность. Такой человек в компании является, как правило, самым глубоким экспертом, и никто не может реально проконтролировать его работу.

Координаторы. Их основная деятельность заключается в постоянной коммуникации и налаживании отношений для достижения результата (наиболее типичный пример – проектный менеджер или директор по связям с общественностью). Человек на такой должности должен обладать очень сильными навыками влияния, уметь объединять разных людей и подразделения. Здесь требуется гибкость и эмпатия, способность слышать и понимать потребности других, находить рычаги и нужные слова для каждого.

Операционисты. Это классические линейные менеджеры, организующие работу своей службы или подразделения, чтобы выполнить поставленную задачу. Они должны уметь составить конкретный план, донести его до руководства и подчиненных, а также реализовать этот план. От такого руководителя требуется директивность – способность четко ставить задачи и контролировать исполнение.

Система мотивации у разных типов руководителей тоже будет различаться. Для стратегов основную часть вознаграждения должна составлять фиксированная часть, а их KPI зависят не от количественных, а от качественных показателей. У координаторов фиксированная и переменная часть должны иметь равный вес, а набор KPI должен включать и количественные, и качественные показатели. Для операционистов подойдут классические количественные KPI (объемы продаж, производства), а существенную часть вознаграждения должны составлять бонусы и премии.

В России из-за распространения директивного стиля управления существует дефицит координаторов. Их роли часто выполняют стратеги и операционисты, и не слишком эффективно. Если стратега назначить на должность, где придется договариваться со множеством сторон, или на операционную работу, например на управление продажами, выдающихся результатов не будет. Соответственно, если операциониста, нацеленного на достижение конкретного результата силами своего подразделения, поставить на координирующую или стратегическую должность, толк вряд ли будет.

Поэтому компании, которая хочет сбалансировать сочетание руководителей разных типов, нужно делать следующее:

оценить цели компании и потребность в руководителях с разными ролями;

выбирать для них правильные KPI. Не нужно бояться, что качественные показатели будут плохо стимулировать руководителей первого и второго типов, все будет ровно наоборот. К тому же качественные показатели будут поощрять руководителей к согласованным действиям, а не к конкуренции;

проанализировать перекосы в руководящем составе. Кого именно – стратегов, операционистов или координаторов – не хватает компании? Каких навыков недостает действующим руководителям? Под развитие дефицитных навыков нужно разработать программы переподготовки и обучения. Например, мы работали с компанией, в которой доминировали начальники-операционисты, а стиль управления был авторитарным. Компания на протяжении многих лет нанимала именитых лидеров, каждый из которых был нацелен на достижение своего результата, но не привык договариваться с другими или думать стратегически (когда ради общих целей нужно жертвовать сиюминутными целями подразделения). А в кризис многие проекты были заморожены, и руководителям воленс-ноленс нужно было действовать сообща. Наиболее экстремальных «диктаторов» пришлось уволить, для оставшихся руководителей были проведены программы обучения и коучинга, нацеленные на развитие сотрудничества между подразделениями. А несколько сотрудников компании получили повышение по службе и взяли на себя координацию ключевых проектов. Все это позволило снизить столь вредную для компании внутреннюю конкуренцию руководителей.

Автор – генеральный директор Korn Ferry Hay Group в России