Как победить текучесть производственного персонала

В России считается нормой высокая текучесть производственного персонала. Компании просто устали с ней бороться. Многие сотрудники и руководители ошибочно полагают, что работа на производственных линиях может быть только временной – поиски лучшей доли считаются абсолютно нормальным явлением. Никто и не думает бить тревогу, если показатель текучести рабочих кадров достигает 50%. Однако опыт гигантов промышленности говорит об обратном – этот показатель не должен превышать 20%, в противном случае компания рискует понести экономические потери и столкнуться с организационными, кадровыми и психологическими трудностями в коллективе.

Опыт корпорации «Технониколь» показал, что добиться текучести линейного персонала в 5–10% вполне возможно. Именно к такому результату пришла корпорация в 2016 г. Для сравнения: в 2009 г. годовая текучесть кадров на заводах по производству каменной ваты компании достигала 40%. Тогда «Технониколь» провела ряд исследований, выявила слабые места и экстраполировала полученный опыт на все заводы корпорации.

Совет первый: совершенствовать процессы отбора кадров

Для предприятий актуальна проблема качества кадров. Отчасти это связано с устареванием справочников профессий рабочих: для передового производства там практически нет подходящих квалификационных описаний. И предприятиям приходится устанавливать требования самостоятельно. Для производственного персонала оценка кандидатов может включать:

 контроль базовых знаний по физике и механике, так как людям предстоит работать со сложным оборудованием. В «Технониколь» мы принимаем на должности операторов только кандидатов с высшим техническим образованием. Проверку знаний по физике и механике проходят все кандидаты, от упаковщика до начальника смены. Вопросы представлены в виде теста. Например, предлагается определить, как изменится уровень насыпки в емкости с последовательными слоями песка и гальки, если их перемешать;

 поведенческий аудит для проверки моральных качеств кандидатов. В «Технониколь» он проводится для производственного персонала всех уровней, вплоть до линейных руководителей. Соискателям предлагают решить несколько кейсов, моделирующих типичные производственные ситуации, и выбрать из предлагаемых вариантов поведения те, которые наиболее близки.

Через ответы кандидата определяются базовые ценности, выявляется, насколько они соответствуют качествам, необходимым для успешной работы оператором на производстве. Подобные кейсы разработаны и для оценки знаний потенциальных сотрудников по технике безопасности;

 проверка способности к монотонной работе и быстрота реакции. Для оценки кандидатов на специальных мониторах имитируется работа реальных систем автоматизированного управления производственными линиями, а кандидаты должны отследить ненормативные показатели в соответствии с инструкциями. В Ростове-на-Дону «Технониколь», например, отобрала с помощью такой методики 70 человек из 500, и впоследствии уволилось всего пять сотрудников.

Совет второй: урегулировать заработные платы и премии

Для снижения текучести нужно анализировать причины увольнения и общую обстановку в коллективе. Можно использовать выходное интервью и ежегодное исследование удовлетворенности. Сотрудники анонимно оценивают критерии своей должности и рабочего места. В перечень входят материальные факторы, возможность профессионального роста, существование традиций в коллективе и проч. После обработки результатов для каждого завода составляется программа корректирующих и предотвращающих мероприятий. В пятерку факторов, которые были указаны персоналом как наиболее важные и «неудовлетворенные», попали:

 понятность системы премирования, зависимость премии от результатов работы;

 поощрение инициативы;

 информированность о планах развития предприятия, компании;

 обучение, возможность профессионального и карьерного роста;

 условия труда, охрана здоровья.

Результаты анкетирования обрабатываются, и для каждого предприятия разрабатывается комплексная программа по повышению вовлеченности. В нее входят самые разнообразные мероприятия – от пересмотра систем премирования до организации праздников для детей сотрудников. Все зависит от того, какие причины по результатам исследования выходят на первый план.

Совет третий: создать систему нематериальной мотивации

Людям нужно дать возможность учиться и развиваться, и сегодня это все более актуально для производств. Рабочему персоналу интересно и выгодно углублять свои знания, так как на производственных площадках нужны люди с узкой квалификацией. Стоит продумать систему внутрикорпоративного обучения, в которой более опытные специалисты будут делиться информацией. Возможно, понадобится создать программы по подготовке. В «Технониколь» применяются дистанционные методики, нацеленные на подготовку рабочего персонала: онлайн-портал для обучения по профессиям, интерактивные курсы, специальный игровой тренажер для рабочих. Такой подход не только мотивирует на эффективную работу, но и позволяет сформировать кадровый резерв.

Совет четвертый: вовлекать персонал

При высоком показателе вовлеченности люди замотивированы на работу, гордятся своей компанией, повышается эффективность труда. В России на производствах хорошим уровнем вовлеченности считается 65%. У лучших работодателей страны данный показатель достигает 82%, однако среди них мало промышленных компаний, как правило, это представители IT-сферы и фармы. На предприятиях «Технониколь» сейчас средний уровень вовлеченности 71%. Некоторые заводы, например в Ростове-на-Дону, Челябинске и Рязани, ставят настоящие рекорды – 84%. Как результат, текучесть кадров на этих предприятиях не превышает 5%. Вовлеченность обычно повышают следующие меры:

 демонстрация карьерных возможностей в компании, информирование о возможных путях развития сотрудника;

 внутренний поиск кандидатов на замещение вакантной должности;

 активное привлечение сотрудников к участию в проектной деятельности;

 делегирование полномочий руководителя сотруднику;

 разработка программ развития для сотрудников кадрового резерва.

Пора осознать: текучесть рабочих кадров на промышленных предприятиях не норма и с ней можно и нужно бороться.

Автор – директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь»