Как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше

«Заставить дистрибуторов лучше работать, когда рынок сокращается из-за кризиса, невозможно!» – такое мнение я слышу очень часто последние два года от коммерческих служб компаний-производителей. А между тем практика показывает, что даже некрупный производитель вполне может заинтересовать крупных дистрибуторов в увеличении продаж его продукции. Вот реальная история из нашего опыта: осенью 2015 г. производитель мебельной фурнитуры понял, что нужно пересматривать принципы работы с дилерской сетью. К этому времени компания работала на рынке 14 лет и являлась одним из лидеров. Процессы взаимодействия с партнерами были налажены, отношения с ними длились годами. Однако из-за сокращения рынка в 2014–2015 гг. у фабрики возникли претензии к торговой сети: дистрибуторы и дилеры не выполняли планы продаж и ссылались на то, что рынок сокращается уже два года подряд на 15–20% в год. И на это объяснение у менеджеров фабрики нечего было возразить. Другой проблемой была нестабильность продаж самого прибыльного ассортимента: дистрибуторы выбирали самый ходовой ассортимент, а самый прибыльный оставался на складе у производителя.

Разобраться, кто есть кто

Общее количество торговых партнеров у фабрики перевалило за 100, примерно половину составляли дистрибуторы, также компания работала с дилерами и специализированными дистрибуторами – логистическими компаниями. И первым шагом стал анализ сети.

Он показал, что партнерская сеть фабрики неоднородна. Большую часть продаж компании – до 60% – обеспечивали широкопрофильные дистрибуторы, занимающиеся широким спектром продукции: отделочными, кромочными, строительными материалами, фасадами, светотехникой и проч. Для таких партнеров мебельная фурнитура не являлась основным источником дохода: она занимала в их обороте от 2 до 10%. Недовыполнение планов продаж на 25% именно этой группой партнеров по сбыту и стало основной причиной снижения продаж фабрики. Перед производителем стояла задача – стимулировать дистрибуторов к тому, чтобы продавать мебельной фурнитуры фабрики как можно больше, а это было непростой задачей, потому что для универсальных дистрибуторов фурнитура была второстепенным товаром.

Также среди торговых партнеров были специализированные дилеры, занимающиеся фурнитурой и двумя-тремя другими группами товаров. Вклад этого канала в общий сбыт фабрики был незначителен – менее 10%. Однако они, напротив, были весьма экономически заинтересованы в росте продаж фурнитуры, потому что на нее приходилось от 20 до 50% их оборота. Проблема в том, что значительного увеличения продаж через специализированных дилеров ждать не приходилось: перечень продукции, которую они закупали, был не широк, к тому же они поставляли ее преимущественно мелким клиентам. А самая перспективная категория – крупные клиенты – была этим дилерам не по зубам.

И последняя группа – дистрибуторы – логистические компании, занимающиеся доставкой мебельных материалов, на их долю приходилось до 30% продаж фабрики.

Мотивация торговых партнеров была основана, во-первых, на скидках в зависимости от объемов закупок, а также на премиях за выполнение планов (причем они давались даже за неполное выполнение плана, например на 90%). Так компания работала с дилерами и дистрибуторами несколько лет и избегала радикального завинчивания гаек, опасаясь, что партнеры уйдут к конкурентам и сбыт вообще упадет.

Выходом из положения стал гибкий подход: поставщик дает торговым партнерам более выгодные условия, но будет требовать от них жестких обязательств по продажам.

Пряник и кнут для крупных дистрибуторов

Самым важным было замотивировать наиболее крупных партнеров – широкопрофильных дистрибуторов. Фабрика предложила им сохранение цен на самый ходовой ассортимент и даже немного снизила цены на часть позиций, но взамен обязала дистрибуторов выкупать не менее 75% всех артикулов. Производитель проанализировал, какую продукцию закупают у дистрибуторов предприятия по производству и сборке мебели, и сформировал рекомендуемый ассортимент по пяти продуктовым группам для каждого типа клиентов дистрибутора. Чтобы помочь дистрибуторам укрепить связи с крупными клиентами-мебельщиками, фабрика предложила дополнительно обучить одного из штатных менеджеров по продажам дистрибутора и вызывалась платить ему премии дополнительно к зарплате в дистрибуторской компании. Речь шла о специалисте по продукции фабрики, который должен был помогать дистрибутору в работе с крупными клиентами. Этот специалист знал клиентскую базу дистрибутора и непосредственно участвовал в подготовке планов продаж, его участие значительно бы увеличило точность планирования и в конечном счете премиальные дистрибутора за выполнение планов. На это согласилось больше половины дистрибуторов.

Условия для специализированных дилеров

Мотивация узкоспециализированных дилеров прежде строилась на скидках и премиях за максимальную номенклатуру и прибыль. Обязательным условием получения дилерской цены было требование закупать не менее 95% всех артикулов. Однако, выбирая широкий ассортимент, дилеры теряли деньги из-за низкой оборачиваемости товаров. Фабрика изменила ценовую политику и рекомендованные цены так, чтобы на самых ходовых позициях дилеры зарабатывали больше, чем на продукции конкурентов.

Для логистических компаний фабрика придумала дополнительный логистический бонус, но при этом подняла отпускные цены. Итоговый заработок логистических компаний остался на прежнем уровне, а заинтересованность в доставке товаров фабрики клиентам повысилась. За наиболее крупными логистическими компаниями были закреплены менеджеры фабрики, которые проводили переговоры и помогали логистическим компаниям в работе с самыми перспективными клиентами.

Таким образом, фабрика значительно изменила коммерческие условия для всех категорий торговых партнеров, однако эти инициативы были поддержаны сетью, потому что были понятны и – главное – позволяли партнерам не терять в заработке. И в первом полугодии 2016 г. суммарный прирост продаж компании составил 20%. Управляемая дистрибуция работает и в кризис!

Автор – директор компании «Юнит-консалтинг»