Как управление знаниями стимулирует продажи

Более чем в 70% российских компаний нет политики управления знаниями. В соседних отделах безуспешно бьются над решением проблем, даже не предполагая, что в этом весьма продвинулись коллеги за перегородкой. Особенно не повезло знаниям, касающимся управления проектами. Высший менеджмент привлекает внешних консультантов, платит им значительные суммы за внедрение лучшей практики проектного управления просто потому, что компании не умеют искать знатоков в своих рядах и распространять их знания по предприятию. Как это делать?

Искать знатоков в компании, чтобы применять их знания для повышения эффективности других отделов. Знатоков следует привлекать в качестве менторов для неэффективных подразделений. В одном торговом холдинге в кризис просели продажи оптовой компании. Холдинг безуспешно пытался решить проблему, сменив команду продавцов. А затем пригласил консультантов, которые выяснили, что в другой компании холдинга – дистрибуторской, несмотря на кризис, продажи увеличиваются благодаря действенным программам лояльности для клиентов. Подобные программы были созданы в оптовой компании при помощи специалистов дистрибуторской компании. И уже через квартал выручка оптовой компании начала расти.

Выявлять лучшие и слабые проекты. Речь идет о систематическом мониторинге проектов: выявляются все отклонения от среднего – как в лучшую, так и в худшую сторону, затем определяются успешные проекты. Лучшие проекты нужно сделать стандартом, а остальные подтянуть до стандарта с помощью программы менторства.

Назначить эффективных руководителей проектов менторами, призванными подтянуть отстающие проекты. Однако не следует сотрудников из эффективных подразделений переводить в неэффективные либо сливать слабые и сильные подразделения. Слишком много времени уйдет на адаптацию сотрудников. Если отдел функционирует, пусть с посредственными результатами, и не висит камнем на шее компании, не нужно его ломать и строить заново. В компании – системном интеграторе была введена система анализа проектов и реализована менторская программа. Проекты обсуждались на совещаниях, на которых руководитель проекта рассказывал о ходе проекта, а ментор давал замечания. Кроме того, ментор ездил вместе с руководителем проекта на важнейшие встречи. Это позволило довести долю успешных проектов до 70–80% за первый же год функционирования системы.

Использовать потенциал звезд. В каждом бизнесе есть опытные сотрудники, которые обеспечивают львиную долю дохода. Они вполне могут делиться знаниями с разными отделами. В компании – кредитном брокере был главный менеджер по продажам, который обеспечивал до 60% ежемесячной выручки. Но в компанию постоянно приходили молодые брокеры, у которых не было понимания принципов работы банков и личных контактов с банковскими работниками. Тогда ведущий продавец был назначен заместителем директора – с поручением помогать другим продавцам и проводить семинары по банковской кухне. Результаты новых брокеров быстро улучшились.

Создать систему отчуждения и распространения знаний. Это нужно, чтобы не попадать в зависимость от отдельных сотрудников, если они решат уйти. Компания – разработчик электронных устройств столкнулась с тем, что сотрудники, которых активно переманивали конкуренты, уносили с собой наработки, полученные с помощью ресурсов компании. Тогда компания запустила проект по описанию проектов. Речь шла о формальном и неформальном описании – как словесном, так и записанном на видео. Данные были обработаны и размещены в облаке, к которому имел доступ только топ-менеджмент.

Автор – директор по консалтингу «Консист бизнес групп»