Как среднему бизнесу повысить качество продукции

Хотя крупнейшие автоконцерны регулярно объявляют об отзыве бракованных партий автомобилей, нарушение качества у них – исключение, а не правило, причины брака устраняются довольно быстро. Но средние промышленные предприятия несут значительные потери из-за нестабильности производства. Качество непредсказуемо: оно то хорошее, то неприемлемое, невозможно угадать, где на производстве и в какой момент произойдет сбой. Почему именно средние? Крупное предприятие переболело всеми болезнями роста, его менеджмент наработал нужные навыки по управлению качеством. В малом бизнесе со стабильностью тоже обычно нет проблем: весь производственный процесс контролируется визуально. И в кризис борьба с браком становится для производственных предприятий среднего размера одним из важнейших способов сокращения издержек и повышения конкурентоспособности в проектах импортозамещения.

Самая очевидная мера – выходной контроль качества. Недостаток ее в том, что себестоимость продукции вырастает, потому что уровень брака все еще велик и добавляются расходы на тщательный контроль качества готовой продукции. Поэтому нужна система с промежуточными точками контроля качества – там, где чаще всего случаются сбои. Именно она поможет побороть брак и снизить себестоимость. Какие шаги нужно предпринять?

Наладить входной контроль комплектующих. Он позволяет сократить львиную долю потерь из-за брака. Вот пример – в одном из строительных холдингов среднего размера работа была организована традиционно: строительные материалы, конструкции, комплектующие приходили на стройку, складировались, хранились, наконец, их брали для проведения работ – и только в этот момент обнаруживался брак. Потери из-за брака или недостачи проектных материалов были большими. Чтобы минимизировать потери, нужно было либо создавать резервы на складах, либо срочно дозаказывать дорогостоящие комплектующие, останавливая строительство. Холдинг в течение месяца накапливал статистику по материалам, поступающим на стройки, в том числе по доле брака на входе. Менеджмент принял решение – если оперативно дозаказать материал невозможно, а поставщик не очень надежный, этот материал обязательно должен быть на складе. А если поставщик надежный и материал легко заказать, создавать резервы не нужно. Затем холдинг проанализировал поставщиков: кто регулярно поставляет бракованные материалы, а к кому нет нареканий. Цель была построить систему раннего выявления брака на стороне поставщиков материалов. Для стимулирования поставщиков была внедрена гибкая система штрафных санкций к нарушителям.

Наладить контроль поставок материалов и сырья со склада на производство. На одном из машиностроительных предприятий в цеха постоянно шел поток некондиционных комплектующих. При этом предприятие сталкивалось с дефицитом комплектующих – хотя закупало их с запасом. Часть комплектующих попросту разворовывалась под видом некондиционных. Ни о каком стабильном производстве не могло быть и речи. Проблема была полностью решена, когда компания внедрила контрольные процедуры в двух точках. Первая точка – на входе. Специалисты предприятия вместе с консультантами создали базу образцов бракованных деталей: кладовщики сверяли детали с базой, каждому небракованному изделию присваивался штрихкод, прикреплялся стикер, затем деталь заносилась в систему складского учета. А в цеху стикер с детали считывался. Таким образом удалось наладить точный учет материалов, снизить хищения и закупки избыточных материалов.

Контролировать отклонения по качеству на производстве. На одном из нефтеперерабатывающих заводов контролировалось только качество готовой продукции. Выявлялись тонны некондиционного бензина, керосина, дизтоплива, потери исчислялись сотнями тысяч долларов. Менеджмент пытался скорректировать процессы, но этого было недостаточно. Технологи предложили встроить в автоматические линии в нескольких точках анализаторы плотности и остатков химических компонентов. Изобретать ничего не пришлось – такие анализаторы есть на каждой автозаправке. При нарушении химического состава производство тут же блокировалось. Процесс замедлился, но зато был полностью исключен брак готовой продукции. Были сэкономлены миллионы долларов в год.

Другой пример – предприятие по производству комплектующих для машиностроения оборонного значения располагало устаревшим производственным оборудованием, да еще и утратило большую часть квалифицированного персонала в постсоветское время, рабочие путали детали и заготовки, получался брак. А когда поступил оборонный заказ и потребовалось нарастить производство, проблема брака стала критической. Пришлось ввести учет всех изделий по штрихкодам. В компьютер с утра загружался план производства на день, программа генерировала штрихкоды для изделий, которые должны быть выпущены в этот день, и каждое изделие снабжалось стикером. При приемке продукции на склад сотрудники проверяли, соответствуют ли изделия стикерам дня.

Обеспечить контроль при отгрузке готовой продукции. Нефтехимическое предприятие изготавливало полимеры – в том числе на экспорт. Продукция поставлялась заказчикам вагонами, в закрытых коробках. Открывать каждую коробку и проверять весь товар было невозможно. Из-за ошибок комплектации компания несла дополнительные расходы на возврат и обратное растаможивание товара. Проблему удалось решить путем внедрения процедур контроля в двух точках: на складе, когда на готовые изделия наносились штрихкоды, и при укладке изделий в коробки, когда стикеры считывались с помощью сканеров и сверялись с исходным списком. Ошибки были исключены.

По нашим оценкам, такая четырехступенчатая система контроля брака позволяет сократить себестоимость продукции в 6–10 раз.

Автор – директор по консалтингу «Консист бизнес групп» (ГК «Ланит»)