Повышать эффективность приходится со связанными руками

Генеральный директор любой компании вынужден учитывать при принятии решений четыре разнонаправленные силы: требования акционеров, макроэкономические факторы, ситуацию с производственными и людскими активами, а также социальную ответственность. Их давление чувствуется постоянно, а в кризис только усилилось. Акционеры ожидают улучшения бизнес-показателей, но не готовы вникать в проблемы бизнеса. Кредиты дорожают, инвестиции уменьшаются, появляются санкции, снижается спрос, на рынок выходят дешевые конкуренты. Затраты на поддержание надежности и качества растут, а люди не готовы самостоятельно повышать свою эффективность и сопротивляются изменениям. Государство и региональные власти требуют обеспечения занятости и выполнения устаревших норм технадзора, что снижает производительность труда, но при этом ожидают налоговых поступлений.

Надо также участвовать в программах диверсификации структуры экономики своего региона. Это важный рычаг для обеспечения занятости. Так, испанский город Бильбао десятилетиями был моногородом при металлургическом заводе, но в результате мер по деиндустриализации доля занятых в металлообработке сократилась на 20 процентных пунктов. Есть положительные примеры и в России. Агентство стратегического развития Череповца, учрежденное «Северсталью» и мэрией города, обеспечивает финансовую, информационную и инфраструктурную поддержку малому и среднему бизнесу. «Норильский никель» при реализации своей программы сокращений предусмотрел для увольняемых сотрудников переобучение и помощь в трудоустройстве на новом месте.

Удовлетворить все эти требования крайне сложно. Например, на «АвтоВАЗе» меры руководства по оптимизации персонала не нашли сначала понимания у основного акционера, представляющего государство, хотя было очевидно, что продукция компании сдает позиции в конкурентной борьбе с дешевой корейской и китайской продукцией и без сокращений эта борьба бесперспективна. Заводчане не были готовы к новым методам организации работы, принятым в международной практике. В это же время в Калужской области, где была создана масса современных рабочих мест, не хватало рабочей силы, ―и роль государства в перераспределении ресурсов была крайне важна.

Что делать СЕО, чтобы удовлетворить ожидания и акционеров, и сотрудников, и власти, и общественности в условиях ограниченных ресурсов? Первое направление – повышение операционной эффективности. Не рассчитывая на существенные инвестиции и рост рынка, надо оптимизировать основные и вспомогательные процессы, непрофильные активы, организационную структуру, мотивацию персонала. Резервы на традиционных предприятиях с многолетней историей достаточны. Начать следует с детальной диагностики резервов эффективности и расчетов целевого экономического эффекта. Необходимы фотографии рабочего дня, наблюдения за загрузкой оборудования и персонала, поиск причин неэффективности, простоев, лишней работы, излишков запасов материалов. Наша практика показывает, что доступных решений множество. Например, можно выявить 25% избыточных обходчиков распределенного оборудования за счет создания компактных мобильных бригад и четких методов контроля, увеличить продуктивное время работы прокатных станов на 10% за счет детального планирования работы кранов и бригад, оптимизировать обслуживание посетителя банковского офиса и снизить потребность в операторах на 30%, на 20% сократить затраты на ремонт и запчасти карьерных самосвалов, предварительно отремонтировав дороги с относительно небольшими затратами. Чтобы изменения были устойчивыми, нужно создать команду изменений из лучших сотрудников, обучить ее методам повышения эффективности и мотивировать на результат, а не на процесс. Затем надо обучить весь персонал, вести массированное информирование о целях изменений, их содержании, планах внедрения, постепенно избавляться от тех, кто не готов к улучшениям.

Определив направления улучшений, надо приступить к их детальной разработке и внедрению. Мало сказать: «Планируйте лучше», – нужно довести планы до уровня новых регламентов, создать визуальные средства планирования (доски, мониторы, IT-приложения), сформулировать новые KPI и контролировать их достижение. Надежность и качество от нововведений страдать не должны. Полезен пилотный подход: изменения проводятся сначала на одном участке или в цехе, а потом тиражируются.

Второе направление – создание новых возможностей для обеспечения занятости. Внедрять передовые методы управления и учить персонал надо параллельно с системным высвобождением людей. Для этого совместно с властями (при согласовании с ними) следует разработать программу альтернативной занятости.

На крупных предприятиях всегда есть внутренние резервы занятости. Так, наши эксперты заметили, что на любом крупном заводе, сохранившемся со времен социализма, на каждый квадратный метр приходится не меньше 10 кг металлолома. Сбор этого металла, наведение порядка на территории, демонтаж излишних цеховых и складских площадей позволяют обеспечить загрузку сотен людей и получить дополнительный экономический эффект.

Нужно искать внешние рынки для дополнительной загрузки персонала. Например, квалифицированный ремонтный персонал может быть востребован в радиусе 200–300 км от предприятия (как и специалисты, отвечающие за снабжение и планирование ремонтных работ).

Текущие структурные изменения в экономике, какими бы тяжелыми они ни казались, предоставляют нашим предприятиям достаточно возможностей перестроить производство и сократить отрыв от мировых конкурентов.

Автор – партнер, глава практики «Операционная эффективность» компании Strategy Partners Group