Что компаниям делать с удаленной работой после пандемии

Марк Цукерберг пообещал, что к 2030 г. как минимум половина из 50 000 сотрудников Facebook будут работать из дома. За несколько дней до этого Джек Дорси объявил, что сотрудники Twitter и Square получат разрешение работать «именно там, где они ощущают себя наиболее творческими и работоспособными, даже после того, как офисы снова начнут открываться».

Эти ведущие технологические компании потратили немало времени на строительство в высшей степени благоустроенных кампусов, максимально удобных для взаимодействия талантов и идей, чтобы соблазнить своих сотрудников проводить в офисе как можно больше времени. COVID-19 показал им, что их персонал может быть не менее, а в некоторых случаях и более работоспособным, оставаясь дома. И это справедливо не только для IT. Управленцы из традиционных отраслей, по нескольку дней или недель проводящие в разъездах, обнаруживают, что достойно проведенное совещание в Zoom может быть не менее эффективным, чем очное, а организовать его намного проще (и дешевле).

Окажется ли новая штаб-квартира Apple – так называемый «Космический корабль», на который потрачено $5 млрд, – бесполезной? Покинет ли Google свой «Гуглплекс»? Опустеют ли офисы корпораций? Сократят ли они свое физическое присутствие в мире? Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла не уверен в этом. Полный отказ от офисной работы ради удаленной – это «замена одной догмы на другую», объяснил он в интервью The New York Times. «Мы, возможно, сжигаем часть социального капитала, который накопили на этапе, когда мы все работали удаленно. Чем это измерить?» – задается вопросом Наделла.

Удаленная работа помогает компаниям пережить текущий кризис, но чего лидеры компаний от нее хотят в долгосрочной перспективе? Более высокой производительности? Экономии на офисах, командировках, а также зарплате сотрудников, живущих в регионах с более низкими ценами? Повышения боевого духа и уменьшения текучести кадров?

Более или менее активное использование удаленной работы – это не точечное изменение стабильной ранее системы управления. Работа из дома – сама по себе система, в которой множество взаимозависимостей, как кадровых, так и технологических. К ним относятся:

Технологии (которые у вас есть или должны быть созданы), необходимые для обеспечения работоспособности вашей системы, в том числе инструменты для сотрудничества, решения творческих задач и повышения производительности труда.

Ресурсы (ваше физическое присутствие, кадры, технологические инструменты), правила, практики и процессы, нужные вашей системе для функционирования. К ним относятся кадровые задачи, такие как перемещение и развитие персонала и оплата труда, операционные вопросы, вроде проектирования офисов, и логистические трудности – например, создание временных рабочих мест для удаленных работников, когда им потребуется работать в офисе.

Правила, нормы и ключевые показатели, которые вам потребуются для внедрения, сохранения и совершенствования вашей культуры и ценностей.

Вы можете в некоторой степени смоделировать эту систему, но ее характеристики придется пересмотреть после того, как они вступят в контакт с реальностью. Не стоит ожидать, что система успешно запустится с первого раза.

Ретроспективно-футуристическое планирование

Чтобы все это правильно разработать и регулировать, понадобится ретроспективно-футуристический подход к планированию. Этот подход позволяет бизнес-лидерам выработать видение наилучшего возможного будущего компаний и четкую стратегию его достижения. Планируя ретроспективно от точки отсчета, находящейся в будущем, вы можете полноценно сформулировать, чего вы надеетесь достичь с помощью вашей новой системы организации труда, и затем разработать ее основные компоненты с чистого листа, не оглядываясь на то, как дела идут сегодня и как они шли раньше. Когда вы сформулируете свое видение, вам потребуется обдумать все условия, необходимые для воплощения этого видения, и затем проверить эти допущения, сопоставив их с инициативами, которые вы можете запустить уже сегодня. Этот процесс развертывается в четыре четких этапа.

1. Как вы видите вашу будущую идеальную систему организации труда? На этой стадии вы делаете две вещи: формулируете свою высшую цель и запрос (свою причину разработки новой системы) и детально представляете себе систему, позволяющую достигнуть этой цели и воплотить этот запрос.

Чтобы определить свою главную цель – причину для переосмысления уже имеющейся у вас системы, – обдумайте, чему вас научила чрезвычайная ситуация, вызванная COVID-19, которая провела вас по этому пути. Ваша исходная цель – прояснить картину будущей организации труда, к которой вы стремитесь.

Например: «Ради расширения нашей кадровой базы, привлечения сотрудников со всего мира и максимального повышения мотивации наших сотрудников до 2022 г. 50% творческого персонала будет работать удаленно до половины всего рабочего времени. Сотрудники будут получать полное возмещение затрат на свои домашние офисы и транспортные расходы, связанные с работой; зарплаты будут соответствовать местному прожиточному минимуму».

Затем задайте себе ряд вопросов о ресурсах и активах вашей системы. Из каких людей она будет состоять и где они будут находиться? Как вы организуете ваши различные подразделения и как обеспечите их работоспособность? Как будет выглядеть ваше физическое присутствие в мире? Какие технологии и инструменты для удаленной работы вам понадобятся и как вы будете сочетать их с инструментами и технологиями для очного взаимодействия, чтобы обеспечивать личную работоспособность и эффективное виртуальное сотрудничество?

Затем вам нужно будет задать подобные вопросы по поводу правил, процессов, норм и показателей.

2. Проанализируйте явные и неявные допущения, которые вы делаете. Согласно знаменитой фразе бывшего министра обороны США Дональда Рамсфельда, есть известные известные вещи и известные неизвестные вещи, а также неизвестные неизвестные вещи, которые необходимо учитывать. Проработайте каждую из них. Вам придется подтвердить или опровергнуть каждое допущение: что виртуально координируемые команды смогут решать проблемы не хуже встречающихся лично; что обучение руководящих сотрудников можно осуществлять в сети наряду с личными встречами – или нет, что тоже возможно.

3. Проверьте допущения путем экспериментов. Их вам понадобится несколько, если ваша система будет работать в разных обстоятельствах или условиях – например, если ваша компания охватывает регионы с разными социальными нормами или законами или включает в себя подразделения, существенно отличающиеся друг от друга (например, если одно из них больше ориентировано на обслуживание и производство, а другие – на наукоемкий труд и разработку). Люди тоже разные. Работа из дома превосходно подходит для некоторых должностей и типов личности, а для некоторых – хуже.

Если ваша компания международная и вы хотите понять, подойдет ли удаленная работа для какого-то из регионов, в котором она представлена, выделите направление коммерческой деятельности или небольшое бизнес-подразделение, систематически применяйте технологии, практики, правила и нормы, которые вы хотите использовать для организации удаленной работы, запустите его параллельно на короткое время и, наконец, тщательно измерьте достигнутые им результаты, сопоставляя их с результатами большего подразделения.

4. Используйте уроки, извлеченные из этих экспериментов, чтобы скорректировать систему управления или исходную концепцию. Посредством цикличного процесса прощупывания, проработки и тестирования вашего видения вы в конце концов найдете наилучший для вас путь вперед. Его узнавание будет длительным процессом, а не отдельным событием. Компромиссы неизбежны. Например, некоторым командам может потребоваться собираться лично не реже чем несколько раз в неделю, поэтому их члены не смогут позволить себе роскошь жить в других городах или странах. Вам, вероятно, придется нарастить свои технические и кадровые ресурсы. Существенные инвестиции могут потребоваться для проведения достаточно быстрого интернета в дома сотрудников. Вы можете обнаружить в ходе этих ранних экспериментов, что ваша новая система будет работать не в каждом бизнес-подразделении или регионе. И те меры, которые дают хорошие результаты в одних условиях, могут оказаться бесполезными в других. Способность любой организации воспринимать изменения ограничена. Вы должны быть готовы к системным несовместимостям и отторжению, которые могут проистекать из плохой коммуникации между подразделениями, отсутствия общего языка либо затяжного соперничества или давней неприязни.

Высшая цель корпорации в наше время уже не ограничивается обслуживанием финансовых интересов акционеров, а заключается в создании ценности для всех заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, поставщиков и сообщества. И даже если удаленная работа оказывается менее результативной по отдельным показателям, уменьшение выбросов углекислого газа, например, и улучшение баланса между работой и личной жизнью ваших сотрудников смогут это компенсировать. Или не смогут. То, что полезно для Twitter и Facebook, может не давать результатов вам, по крайней мере сначала. Ваши трудности с этой системой могут свидетельствовать о том, что вам понадобятся более глубокие изменения, прежде чем вы получите отдачу от новой организации труда.

Об авторах: Марк Джонсон – сооснователь и старший партнер компании Innosight, занимающейся стратегическим консультированием; Джош Сушкевич – партнер Innosight

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь