Готова ли ваша компания навсегда перейти на дистанционную работу

Пандемия заставила ускоренно осваивать возможности удаленной работы, и в крупных и малых организациях сегодня приходят к пониманию, что рабочие места, которые, как раньше считалось, должны находиться исключительно в офисе, на самом деле можно организовать дистанционно. Многие компании, в том числе Twitter и Facebook, нацелены перевести некоторые позиции на удаленку на постоянной основе. Конечно, этот вариант подходит не во всех случаях, но определенно в переключении части сотрудников в виртуальный формат есть свои преимущества.

Три преимущества

Первое: необходимость ориентироваться при найме только на местный кадровый состав неизбежно ограничивает. К примеру, для работающих американцев в среднем расстояние от дома до офиса составляет 16 миль, около 98% работают не далее чем в 50 милях от места проживания. Руководители ведущих компаний, использующих только дистанционную занятость, называют доступ к распределенным ресурсам рабочей силы одним из своих главных конкурентных преимуществ. Аналогично успех многих технологичных проектов Кремниевой долины отчасти объясняется насыщенным локальным кадровым пулом. Представьте, что ваша компания, где бы она ни находилась, могла бы задействовать силы разработчиков Кремниевой долины, инженерные кадры Детройта или финансовые умы Лондона.

Второе: готовность предложить вариант удаленной работы может вам помочь привлечь и удержать лучших специалистов. При подготовке статьи мы провели серию интервью с руководителями бизнеса из разных отраслей и попытались выяснить, как они справляются со сложностями в условиях пандемии. Один из интервьюируемых поделился сожалениями, что не получилось привлечь талантливого управленца-маркетолога для работы в офисе в Филадельфии, потому что кандидату было важно оставаться в Колумбусе, штат Огайо. Это не единичная история. В одном из недавних исследований выяснилось, что работники готовы потерять до 8% от суммы своего заработка, если у них будет возможность работать из дома.

Третье: дистанционный формат позволяет экономить массу времени. По данным переписи населения США 2017 г., до пандемии на проезд к месту работы и обратно в среднем американцам приходилось тратить 52 мин в день. В крупных городах мира с повсеместными пробками статистика еще более неблагоприятная: от 1 ч 12 мин в Нью-Йорке до 2 ч в Джакарте. Получается, что переход на удаленную занятость позволил бы высвободить от 28 до 50 рабочих дней на одного сотрудника в год. Как сформулировал один из опрошенных нами руководителей, «вместо того чтобы проводить по три часа за рулем в поездке к клиенту и обратно, можно за то же время провести переговоры с пятью клиентами и получить в 5 раз больший коммерческий эффект».

Четыре шага

Разумеется, переключение в новый формат потребует определенных усилий. При рассмотрении вариантов перевода тех или иных должностей на удаленную работу на постоянной основе можно придерживаться такой последовательности шагов.

1. Распишите наиболее важные задачи и необходимые компетенции. Не привязывайтесь к имеющимся должностям, которые часто аккумулируют несколько разных задач. Лучше продумайте непосредственно функции и обязанности. Например, маркетолог-аналитик может собирать и анализировать данные, проектировать маркетинговые исследования, оценивать целевые демографические сегменты и эффективность сбытовых каналов.

При составлении списков не ограничивайтесь текущими задачами, закладывайте и будущие потребности. Определите, какими компетенциями вы располагаете и каких вам не хватает. Учитывайте обратную связь от клиентов, данные аттестаций сотрудников и объективные метрики результатов. Не ориентируйтесь на посредственный уровень, обозначьте нужную вам планку квалификации для каждой из задач. Определившись с необходимыми компетенциями, продумайте, какие позиции можно укомплектовать за счет локальных ресурсов, а какие нужно организовать с опцией удаленной работы для привлечения более продвинутых специалистов, которых труднее удержать.

2. Оцените издержки и выгоды. Сопоставьте для проанализированных вами функций оценки издержек для варианта с офисным сотрудником и удаленки. В подсчете не забывайте учитывать снижение расходов на аренду недвижимости. Один из собеседников в интервью сказал нам: «Отношение к необходимым площадям будет меняться... Каждый доллар, который я трачу на недвижимость, я не вкладываю в сотрудников, технологии и выстраивание отношений с клиентами». В то же время удаленная работа может требовать значительных вложений в сопутствующие технологии и периодические командные очные совещания и ретриты.

3. Перестройте задачи под долгосрочный дистанционный формат. Большая часть рабочих мест не приспособлена к удаленке – во всяком случае пока. В виртуальном режиме приходится часто полагаться на отложенные асинхронные коммуникации. Теряется возможность спонтанного личного взаимодействия, уже не получится просто подойти от одного рабочего стола к другому и договориться с командой. В удаленном формате легко упустить социоэмоциональные подтексты, считываемые по невербальным сигналам (жесты, положение корпуса) и паралингвистическим признакам (интонация, темп речи, тон голоса), что дополнительно осложняет взаимодействие.

Преодолеть эти коммуникационные и координационные проблемы поможет выстраивание более четкой иерархии и формальных организационных процессов. Не помешает подробно на бумаге расписать должностные инструкции и линии подчиненности вместе с инструкциями по выполнению работы. Подключите сотрудников, так вы сможете задействовать их знания и внушить чувство общей ответственности и заинтересованности в результате. По возможности формируйте команды и задачи таким образом, чтобы все занятые на соответствующем участке или были на удаленке, или в полном составе присутствовали на рабочем месте. В смешанных командах с дистанционными и офисными сотрудниками возникает больше всего проблем с коммуникацией.

Помимо этого для более эффективного дистанционного взаимодействия и создания дополнительных точек контакта стоит поощрять видеозвонки и более частые краткие совещания. Инвестиции в инструменты и программы для удаленной работы, например виртуальные интерактивные панели, программы управления проектами и качественные веб-камеры и микрофоны, помогут команде справиться со сложностями дистанционной работы.

4. Сведите к минимуму ненужные взаимодействия между удаленными работниками. В каждой организации независимо от ее размера существуют многочисленные взаимосвязи между подразделениями и командами, зависящими друг от друга в выполнении своих задач и оценке результатов. От распределения задач между отделами зависит, насколько увеличивается или уменьшается количество этих взаимосвязей и возникающих в результате издержек координации.

Разумеется, некоторые из них принципиально важны для бизнеса и не могут быть исключены. Например, маркетологи и инженеры должны взаимодействовать друг с другом, чтобы создавать продукты, которые будут одновременно конструктивно продуманными и востребованными у клиентов. Но другие связки могут быть не нужны, и, если их устранить и исключить тем самым издержки координации, это может значительно упростить жизнь команд на удаленке.

В одной организации, с которой мы работали, команде разработчиков на Java поставили три задачи. Одна касалась модернизации клиентского портала. Две другие были связаны с COVID-19: нужно было разработать приложение для оценки плотности размещения сотрудников в офисе в целях выполнения требований о социальном дистанцировании, а также приложение для отслеживания контактов среди сотрудников, информация которого учитывалась бы при необходимости введения карантина.

Ввиду тесной взаимосвязи двух COVID-проектов (в силу не только их общей направленности, но и использования в обеих системах анализа местоположения сотрудников по данным подключения к WiFi) было ясно, что создание приложений по контролю плотности и отслеживанию контактов нужно поручить одной команде, а проект клиентского портала – другой. Целенаправленное назначение взаимосвязанных задач одной команде упростило координацию и способствовало более оперативной и эффективной разработке всех трех направлений.

Конечно, какие-то роли переформатировать в дистанционный формат сложнее, чем другие. Большинство из нас вряд ли предпочтет хирурга, оперирующего из дома, или виртуальный вызов полиции на место преступления. И все же времена, когда всей команде необходимо в одно и то же время приходить в офис, скоро останутся – или даже уже остались – в прошлом. От того, насколько быстро и эффективно организация освоится в новой рабочей реальности, будет зависеть ваш успех в дни пандемии и после ее окончания.

Об авторах: Максим Сыч — преподаватель менеджмента и теории организаций в Школе бизнеса имени Стивена Росса Мичиганского университета, Занимается исследованиями в области сетей социальных контактов и динамики влияния внутри организаций и между ними; Линдред Грир — преподаватель менеджмента и теории организаций в Школе бизнеса имени Стивена Росса Мичиганского университета, Темы ее исследований касаются руководства эффективными командами, в том числе проектирования команд и управленческих структур, многообразия, лидерского видения и управления конфликтами

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь