Как бороться с манипуляциями сотрудников

«Все идет к тому, что я не смогу ей доверять. Люди рассказывают, что Гейл приукрашивает реальность ипередергивает факты», – сетовала на свою сотрудницу моя клиентка, президент подразделения компаниистоимостью в $7 млрд.

Гейл – непосредственная подчиненная моей клиентки. В тот период она возглавляла проект по реформированию разработки продуктов. Эта инициатива была сопряжена с большими политическими и финансовыми рисками, ставки были высоки. Казалось, Гейл идеально подходит на роль лидера. Она умна, энергична и целеустремленна, а ее послужной список говорил сам за себя. Правда, для нее это был первый проект такого масштаба. К тому же две предыдущие попытки реформ провалились и новая итерация неизбежно должна была встретить сопротивление.

«Она пользуется моим именем в разговоре с вышестоящими начальниками, публично превозносит тех, кто дает ей то, чего она хочет, и настаивает до тех пор, пока человек не сдастся. Она хорошо выступает с презентациями и явно увлечена своим делом, но доверия к ней становится все меньше и меньше», – продолжала президент подразделения.

Поведенческая наука говорит о том, что манипулятивные сценарии поведения, например чрезмерная критика, лесть, искажение информации, ложная беспомощность и насаждение чувства вины, – распространенные механизмы выживания в стрессовой и конкурентной среде. Они особенно часто проявляются, когда человек чувствует, что ему не хватает власти и контроля. Во многих организациях манипулирование стало приемлемой заменой позитивных форм убеждения. Хуже того, часто такое поведение дополнительно подкрепляется организационной средой и культурой компании . Мое исследование это только подтверждает. Когда процесс принятия решений недостаточно прозрачен, сотрудники в 3,5 раза чаще приукрашивают правду. 

Так как же помочь тому, кто – сознательно или нет – манипулирует другими, и обучить его более продуктивным способам добиваться желаемого? Некоторые инстинкты так глубоко укоренены в психике, что преодолеть их практически невозможно. Однако, если вы работаете с кем-то, кто, по вашему мнению, способен измениться, попробуйте воспользоваться тактиками, которые применила президент подразделения. 

Обратитесь к организационным факторам. Культура компании, в которой трудилась Гейл, была ориентирована на личную производительность, что создавало высококонкурентную среду. Общеизвестно, что в иерархической организации мнения вышестоящего руководства перевешивают все остальные. Гейл была старшим директором, а значит, находилась на один уровень ниже вице-президента, что усложняло для нее задачу добиваться своего. В организации доминировали мужчины, что только усугубляло проблему. Сроки обнародования нового проекта, объявленные на Уолл-стрит, были очень амбициозными, что привлекло пристальное внимание аналитиков.

Поразмыслив, президент подразделения пришла к выводу, что давление вокруг проекта Гейл естественным образом усиливало склонность к чрезмерной напористости – хотя в данном случае желание убедить переросло в манипулирование.

Вот другие организационные факторы, которые могут провоцировать манипулятивное поведение:

– система премирования, в рамках которой вознаграждение сотрудников напрямую связано с высокими личными результатами;

– культура, ориентированная на скрытность и недоступность информации, или та, где пассивная агрессия заменяет здоровый конфликт;

– система оценки персонала, которая подразумевает принудительное распределение сотрудников по узким категориям согласно полученным результатам;

– обособленные структуры, защищающие лояльность своему подразделению;

– конкурирующие или неясные цели, которые делают двусмысленности единственным инструментом для получения результата.

Если подобные факторы присутствуют в вашей компании, признайте, что они по умолчанию делают манипуляцию подходом для эффективного достижения цели. Анализ этих аспектов перед разговором с сотрудником поможет понять, что многие люди манипулируют не в силу личных склонностей, а из-за обстановки, в которой они оказались.

Представьте данные. Люди, практикующие манипулятивное поведение, умеют убеждать других в праведности своих мотивов, даже если это подразумевает искажение реальной истории. Оказавшись в конфронтации, манипуляторы могут занять оборонительную позицию и начать сыпать саркастическими замечаниями вроде: «Жаль, что другие неправильно истолковывают мои намерения, ведь я стараюсь изо всех сил, чтобы выполнить задачу в очень сложных условиях. Но если я не подхожу, с удовольствием уступлю свое место кому-то другому». Лучшая стратегия – говорить прямо и придерживаться фактов.

Я посоветовал клиентке быстро перейти к сути дела с помощью такого заявления: «Гейл, нам нужно поговорить о том, какое влияние ты оказываешь на организацию, руководя проектом реформирования разработки новых продуктов. Я получила несколько отзывов от людей, обеспокоенных тем, как ты обращаешься с фактами для оправдания своей позиции и как ты добиваешься нужного тебе согласия. Некоторые участники проекта считают, что ты не прислушалась к их обратной связи. Вот три конкретных примера». 

Приведя конкретные примеры, важно обозначить свою цель: «Моя цель – не ставить под сомнение твои мотивы или характер, а помочь тебе понять, как другие воспринимают тебя в качестве лидера, и найти альтернативные подходы к этому проекту, которые не повредят твоей карьере».

Разговор может оказаться слишком болезненным, поэтому очень важно выбрать тон, который покажет, что вы союзник, и подтвердит ваше намерение помочь другому человеку добиться успеха на выбранном поприще. Под внешней уверенностью манипуляторов часто скрывается ранимая личность. Такой человек может почувствовать стыд, узнав о том, как окружающие воспринимают его поведение. Постарайтесь не дать им закрыться. Позвольте им объясниться и активно слушайте. Вы можете обнаружить другую сторону истории, о которой раньше не знали.

Гейл ответила клиентке следующее: «А что я должна была делать? У меня было всего 20 мин на встрече, я не могла за это время показать 50 слайдов презентации». И еще: «Джон необоснованно жестко противостоял переменам. Перешагнуть через его голову было единственным способом уложиться в срок».

Бет помогла Гейл сделать шаг назад и подумать, как каждый из ее поступков интерпретировался другой стороной. В конце концов Гейл смогла понять, почему окружающие перестали ей доверять.

Обратите внимание на обстановку в коллективе. Хроническое манипулирование часто маскирует глубокое чувство невидимости. Многие люди с манипулятивными привычками сталкивались с игнорированием и исключением из критически важных разговоров. Люди прибегают к манипулированию, когда отчаянно хотят доказать, что они достойны быть частью группы. 

Чувство отверженности и собственной незначимости не оправдывает манипулирование, но дает важное объяснение: люди, чувствующие пренебрежение к себе, ждут окончательного исключения и могут бессознательно действовать так, что только ускоряют этот процесс. Задача руководителя заключается в создании среды, где люди не должны вести себя непродуктивно, чтобы их приняли в сообщество.

Президент подразделения не учла некоторых препятствий, с которыми Гейл пришлось столкнуться. 

Гейл поделилась: «Ты сама знаешь, насколько трудно женщине в этой организации добиться, чтобы ее мнение слышали и уважали, особенно если она ниже статуса вице-президента. Так что иногда, чтобы продвинуться вперед, я должна быть особенно настойчивой и прямо говорить людям, что думаю. Мне жаль, что порой я захожу слишком далеко».

Уязвимость Гейл открыла пространство для важного разговора. Бет выразила глубокую признательность за честность Гейл и проявила эмпатию к ее чувствам. Она взяла на себя ответственность за то, что не учла этих факторов заранее в своих требованиях. 

В заключение клиентка сказала: «Мне жаль, что тебе пришлось столкнуться с такими проблемами. Еще сильнее я сожалею о том, что ты чувствовала себя одиноко. Я должна была чаще спрашивать, как у тебя дела. Даю тебе слово, что оказывать тебе поддержку – мой приоритет. В свою очередь, прошу обратить особое внимание на то, как ты общаешься с коллегами. Я хочу, чтобы они тоже познакомились с той лучшей версией тебя, которую я знаю. Не волнуйся, если потребуется больше времени, чтобы добиться их согласия».

Если вы проводите коуч-сессию с тем, кого каким-то образом игнорировали в течение жизни или именно в вашей организации, изучите, как этот опыт мог повлиять на их поведение. Спросите:

– Вы переживаете о том, что люди вам не доверяют?

– Были ли моменты, когда я или кто-либо другой дали почувствовать, что ваш вклад не важен?

– Бывает ли, что вам сложно отстоять свою точку зрения?

– Часто ли вы переживаете о том, что вас отвергнут те, чьей поддержкой вы пытаетесь заручиться?

Положительные ответы могут говорить о том, что сотрудник чувствует себя аутсайдером. Если это так, убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы помочь ему влиться в команду. Научите его тому, как строить отношения в вашей организации. Регулярно спрашивайте, как идут дела, чтобы удостовериться, что он чувствует, что его уважают. 

Выразите поддержку и договоритесь о дальнейших шагах. Важно поддерживать эмпатию не только во время всего разговора, но и после его завершения. Человек, чье поведение вы обсуждаете, после разговора будет сильно переживать о том, какое положение он теперь занимает в ваших глазах. Очертите свою приверженность его успеху так же ясно, как и ожидания относительно перемен. Сотрудник должен поверить, что вы на его стороне и всегда готовы помочь.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь