Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса

Во время экономического спада, вызванного пандемией коронавирусной инфекции, каждая компания думает о том, как оптимизировать бизнес. Нередко решения принимаются на высшем уровне с опорой на ограниченный набор данных, например на прогнозы выручки или сравнение с конкурентами. Но часто этот подход ведет к ошибочным результатам и деморализует сотрудников.

Между тем руководителям следует подходить к оптимизации бизнеса, ориентируясь на данные от самого ценного источника, который у них есть, – сотрудников. Предоставив им возможность участия в сборе данных и выработке рекомендаций, руководители смогут получить более полную картину о том, какие действия и инициативы уже реализуются в компании. Они также смогут лучше понять, какие виды деятельности важны со стратегической точки зрения, а какие можно автоматизировать, отдать подрядчикам (или вообще отказаться о них).

Мы выяснили, что при таком подходе «снизу вверх» руководителям бизнеса удается не только существенно сократить затраты, но и реализовать цели гораздо быстрее, поскольку и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники стремятся оказывать поддержку, а изменения, достигнутые в результате, имеют более долгосрочный эффект.

Пример – сеть ресторанов быстрого питания взяла данные анализа, проведенного руководством по принципу «сверху вниз», и дополнила их количественными и качественными данными, полученными не только от вице-президентов и директоров, но и от рядовых сотрудников. Ей удалось сократить расходы на продажи, общие и административные затраты более чем на треть, а также сосредоточиться на стратегических областях: маркетинге, инновациях и новых франшизах. А сеть клиник смогла найти новые способы улучшить взаимодействие клинических специалистов и административного персонала. Увеличился поток пациентов по разным направлениям, а операционные затраты сократились более чем на 20%.

И в том и в другом случае руководители смогли трансформировать свой бизнес благодаря тому, что основывали решения на более точной информации, поступающей снизу. Однако как руководителям убедиться, что они действительно собирают те данные, которые нужно? Данные должны быть полезны для выполнения четырех направлений оптимизации бизнеса.

1. Провести ревизию ключевых процессов и проектов. Первое, что должны сделать руководители для трансформации бизнеса, – дать поручение ответственным за работу подразделений или функций составить список 20–30 основных процессов и проектов, которые имеют для компании критическое значение. Под процессами понимаются повторяющиеся виды деятельности, их цикл может варьироваться: от ежедневных до ежеквартальных. Проекты, в свою очередь, имеют четкую дату начала и окончания, это может быть внедрение новой системы поддержки или запуск новой линии обслуживания.

Эти данные позволят руководству на более детальном уровне увидеть, какие процессы и проекты есть сейчас в компании, а также быстро выявить любые отсутствующие или излишние элементы. Например, одна из компаний обнаружила, что несколько сотен сотрудников глобального подразделения продаж и маркетинга регулярно участвовали в конференциях для продвижения продукции компании, но эта активность не приносила значимых результатов. Другой клиент узнал, что из-за отсутствия координации работы отдела продаж разные специалисты отдела посещали одного и того же клиента. Еще в одной компании руководство обнаружило, что в реализации находилось в три раза больше IT-проектов, чем было заложено в бюджете. Подобных примеров очень много.

2. Оценить, какие трудозатраты полезны, а без каких можно обойтись. Чтобы руководители могли лучше понять, какие именно трудозатраты нужны для каждого выявленного процесса и проекта, директора подразделений проводят со своими менеджерами семинары и обсуждают объем и характер требуемой работы.

Операционные данные, которые предоставляют сотрудники, позволяют точно определить, какие области требуют дополнительных усилий, а где трудозатраты можно сократить. Возможно, обнаружится, что на выполнение одних и тех же базовых функций поддержки (например IT, управление персоналом, юридическая поддержка, финансы, GR) тратятся чрезмерные ресурсы. Или наоборот: что для выполнения критически важных функций людей не хватает. Например, сейчас предприятиям в продовольственной рознице и фармацевтике нужно решить задачу, как оперативно увеличить штат для приема и доставки увеличившегося потока онлайн-заказов.

3. Сосредоточиться на стратегических проектах и процессах. Следующий шаг – классификация процессов и проектов по их значимости с точки зрения стратегических приоритетов компании и подразделения, которую менеджеры проводят вместе с сотрудниками. Все процессы и проекты делятся на три категории: ключевые, вспомогательные и незначительные.

Ключевые процессы и проекты имеют высший приоритет. Если в них инвестировать, они помогут компании выделиться на фоне конкурентов и обеспечить рост в будущем. Речь идет о научно-исследовательской работе в фармацевтической промышленности, дизайне в индустрии моды, обслуживании клиентов в розничной торговле, управлении капитальными затратами в тяжелой промышленности и т. п.

В отличие от ключевых процессов и проектов вспомогательные представляют собой стандартные действия и работы, которые можно оптимизировать, используя объединенные сервисы или автоматизацию. Например, менеджеры розничной компании пришли к заключению, что поиском новых модных тенденций для разных товаров (например, мужской обуви, женской обуви и аксессуаров) может заниматься одна и та же команда, а не несколько отдельных команд. В другой компании сотрудники, занимающиеся поиском и наймом персонала, предложили создать чат-бота, который бы отвечал на основные вопросы соискателей. Это позволило бы им уделять больше времени работе с соискателями и ускорить процесс найма.

Если какие-либо процессы не создают добавочной стоимости для компании или перестали быть нужными, их необходимо признать незначительными и отказаться от них. Например, одна розничная компания приняла решение отказаться от составления и рассылки большей части отчетов для руководства сотрудниками отдела финансов. На их подготовку уходила масса времени и сил, а большинство руководителей не видело в них большой пользы. Другой пример: фармацевтическая компания определила, что несколько продуктовых линий утратили прибыльность и их можно закрыть. Это позволило высвободить почти 40% специалистов по НИОКР и направить их на разработку новых продуктов.

4. Обновить операционную модель. И наконец, руководители должны дать главам подразделений возможность начать совместно с менеджерами и сотрудниками реструктуризацию операционной деятельности. Им сообща нужно определить, какие компетенции требуются бизнесу для выхода из кризиса и роста в будущем. Менеджеры должны не только ориентироваться на операционные данные, которые, по их мнению, нужны для достижения новых целевых показателей эффективности, но и искать инновационные идеи, которые можно внедрить в управлении бизнесом и в работе с клиентами.

Розничные торговые компании, опираясь на данные, собранные от сотрудников, станут более гибкими и смогут предложить своим клиентам больше современных функций: онлайн-покупки с виртуальной примеркой одежды и обуви или удобный онлайновый сервис, который поможет узнать, в каком магазине в наличии нужный товар. Продовольственные и аптечные сети смогут инвестировать в развитие цифровых возможностей, которые позволят им оперативно перераспределять сотрудников, ориентируясь на оповещения о том, что в каком-либо магазине, филиале или на складе требуются рабочие руки. Транспортные компании будут продуктивнее использовать свои ограниченные ресурсы и смогут найти более эффективные способы доставки товаров клиентам. Фармацевтические компании смогут быстрее разрабатывать продукты и услуги, трансформируя инновации, например новые вакцины или способы лечения, в базовые продукты в будущем.

Если при трансформации бизнеса руководство будет грамотно работать с данными, которые предоставляют менеджеры и сотрудники, оно сможет не только принимать более эффективные решения, но и улучшать операционную деятельность компании, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников в этот процесс и их заинтересованность в дальнейшей оптимизации.

Об авторах: Патрик Дауст – партнер операционной практики в консалтинговой компании Oliver Wyman. Пол Саймон – старший консультант Oliver Wyman

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал здесь.