В чем смысл стратегии Tesla

Мало у каких компаний найдется столько же поклонников и критиков, как у Tesla. Но ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что Tesla развернула развитие автомобильной отрасли в направлении электромобилей, а ее выручка продолжает расти (в 2019 г. она превысила $20 млрд). К началу 2020 г. Tesla стала лучшей автомобильной компанией по суммарной выручке, росту продаж и долгосрочной капитализации. Действия компании многим кажутся безумными, но в них явно есть смысл.

Мы взяли интервью у Илона Маска, сооснователя Tesla Джей Би Штробеля и других ключевых сотрудников компании. Оказалось, что за вроде бы бессистемным имиджем Tesla скрывается инновационная стратегия трансформации всей автомобильной индустрии, из которой можно извлечь уроки любому инноватору.

Стратегию Tesla нужно разделить на два ключевых направления: на сенсационные проекты, например Cybertruck и Roadster 2.0 (который, по заявлениям компании, будет разгоняться быстрее любой другой массово произведенной машины в истории), и автомобили – главные генераторы выручки: модели S, X, 3 и Y. У этих направлений разные задачи, но единая цель – вывод инноваций на рынок.

Такие проекты, как Cybertruck, не призваны зарабатывать деньги. Их задача – привлекать внимание, подтверждать имидж Tesla как одной из самых инновационных компаний мира. Мы называем это инновационным капиталом.

Мы заметили, что Маск прекрасно умеет зарабатывать инновационный капитал и использовать его для поддержки своих идей. Чтобы привлечь инвесторов для новых проектов, Маск не только напоминает о своих прошлых успехах в PayPal и SpaceX, но и применяет так называемые усилители впечатлений. Например, на презентации Cybertruck Маск не просто вышел на сцену и рассказал о концепции, но и сразу представил машину в физическом виде, чтобы убедить скептиков. (Этот же прием он использовал, когда поставил ракету SpaceX перед Национальным музеем воздухоплавания и астронавтики.) Кроме того, он распространяет идеи, проводя масштабные презентации для СМИ. Так, к примеру, демонстрация Cybertruck заставила сторонних наблюдателей говорить о компании и создавать ажиотаж.

Точно так же, когда Маск пишет в Twitter (где у него 29 млн подписчиков), что у Roadster будет десяток маленьких ракетных ускорителей, он вряд ли серьезно имеет в виду, что Tesla сможет летать. Но это тоже усилитель впечатлений: Маск сравнивает или сопоставляет свою инновацию с другой успешной инновацией. Из-за этого сравнения Roadster кажется таким же сверхсовременным чудом техники, как космические ракеты. Так Маск и Tesla зарабатывают инновационный капитал, что позволяет им привлекать инвесторов, клиентов и сотрудников и продолжать работу.

Другая часть стратегии Tesla касается моделей S, 3, X и Y, которые представляют собой основной продукт компании и требуют главных инвестиций. Это крупные проекты, цель которых – трансформировать отрасль в целом. Для этого нужно работать не только над автомобилями, но и над всей экосистемой.

Tesla не просто выпускает электромобили, а разработала новую программно-аппаратную архитектуру. В автомобиле Tesla больше программ, чем в обычной машине с двигателем внутреннего сгорания, и все эти программы выстроены вокруг единого центрального ядра. Поэтому Tesla может обновлять свой софт, оптимизируя работу автомобилей, а другим компаниям сложно это повторить.

Конфигурация оборудования – плоские аккумуляторы на дне машины, два электродвигателя (спереди и сзади), отсутствие коробки передач и т. д. – тоже дает машинам Tesla преимущество перед электромобилями с более традиционной конфигурацией. Например, у Tesla ниже центр тяжести, выше удельная энергоемкость и более эффективное управление аккумулятором. Таким образом, Tesla опережает конкурентов, которые делают электрокары по образцу автомобилей с двигателями внутреннего сгорания, – например, устанавливают аккумуляторы не на дно, а в багажник.

У старожилов рынка на изменение архитектуры машин может уйти много времени и сил, ведь им придется отказаться от старых привычек и развить новые навыки. Топ-менеджер одной автомобильной компании сказал нам: «Для нас это трудно, потому что мы всегда были хорошими механиками, а не хорошими программистами. Но теперь мы должны стать программистами».

Известно, что самые прибыльные направления во многих отраслях связаны с преодолением узких мест – производства узлов, которые ограничивают возможности работы системы. В электромобилях слабое звено – аккумуляторы. Tesla вкладывается как в разработку более совершенных аккумуляторов, так и в их массовое производство, рассчитывая получить контроль над этим слабым звеном (а значит, и над прибылью) ради будущего всей отрасли.

Кроме того, стратегия Tesla включает и системный уровень – все необходимые дополнительные товары и услуги. Например, Tesla длительное время строит для своих автомобилей сеть зарядных станций, охватывающую всю территорию США. И сегодня Tesla – единственный электромобиль, на котором можно ездить на большие расстояния, ведь у других брендов нет инфраструктуры для зарядки. Другие производители тоже способны построить сети зарядных станций, и даже более удобные – например, на базе сети дилерских центров. Но пока преимущество Tesla сохраняется – и, кажется, даже нарастает: новые сети зарядных станций, например EVgo, тоже будут поддерживать машины Tesla.

Что бы вы ни думали о будущем Tesla, компания разработала прекрасную комплексную стратегию фундаментальной трансформации автомобильной отрасли. В эту стратегию входят уникальные решения на всех уровнях экосистемы: новая конфигурация оборудования, устранение системных ограничений, которые препятствуют внедрению новой технологии. В то же время компания умеет зарабатывать инновационный капитал, поэтому у нее достаточно ресурсов и поддержки, чтобы воплотить эту стратегию в жизнь. Инвесторы верят в потенциал компании Маска: ее рыночная стоимость сейчас превышает капитализацию GM, Ford и Fiat Chrysler, вместе взятых. Инноваторам есть чему поучиться у Tesla.

Об авторах: Натан Ферр – доцент стратегического планирования в Школе бизнеса INSEAD; Джефф Даер – профессор стратегического планирования в Школе бизнеса Марриотт при Университете Бригама Янга

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь