Как избежать плохих стратегических решений

В большинстве компаний принимаются не лучшие стратегические решения. Усовершенствовать процесс принятия решений помогут четыре шага.

В разных отделах и филиалах компаний одновременно решаются тысячи вопросов, от ключевых стратегических планов до второстепенных тактических дилемм: расстановка приоритетов, распределение ресурсов, наем и увольнение, борьба с кризисами и т. д. И качество принимаемых решений зависит от системы управления. А в большинстве компаний системы управления растут стихийно, как сорняки в неухоженном саду. Согласно опросу McKinsey, в котором приняло участие более 2200 топ-менеджеров, 72% руководителей считают, что их компания принимает плохие стратегические решения так же часто, как хорошие, или даже чаще.

Результат – многочисленные проблемы:

Бессистемные совещания. Совещания зачастую сводятся к долгому и не очень честному обмену бесполезными новостями. Они парализуют процесс принятия решений и могут сделать и без того проблемную систему управления еще хуже.

Неопределенность ответственности. Когда система управления не работает, бывает трудно разобраться, кто за что отвечает, и между отделениями или сотрудниками может начаться бессмысленная подковерная борьба.

Столкновение приоритетов. Если сотрудники жалуются, что задачи противоречат друг другу или постоянно меняются, это может значить, что у организации нет четких целей.

Контрпродуктивные рабочие группы и комитеты. Без должного руководящего контроля управленческие структуры компании будут продолжать работать еще долго после того, как перестанут приносить пользу, – занимаясь ненужными делами и выпуская ненужные отчеты.

Если воспринимать каждый из этих симптомов как отдельную проблему, исправить ничего не получится. Компания любого размера – будь в ней 100 или 100 000 сотрудников – может выстроить более качественную систему управления и наладить процесс принятия решений. Вот несколько шагов для начала.

Проведите классификацию решений. Можно разделить все решения, которые регулярно принимаются в организации, на три категории:

– корпоративные решения: определение миссии и направления развития компании, назначение топ-менеджеров, определение корпоративных ценностей и культуры или имидж бренда и т. п.;

– стратегические решения: инвестиции, выбор целевой аудитории, капитальные расходы или введение обязательных корпоративных правил для всех сотрудников;

– операционные решения: распределение бюджета, разработка и выпуск продуктов или управление персоналом.

Определите, кто принимает решения. Убедитесь, что каждый понимает, за что отвечает и чем должен заниматься его отдел. При распределении полномочий нужно сначала определить, на каком уровне должны приниматься решения каждой категории. Поручите топ-менеджменту вопросы, которые влияют на компанию в целом и требуют централизации. В отделах и филиалах должны приниматься решения, затрагивающие конкретный регион или сферу деятельности, а на местном уровне – те, для которых важно учитывать особенности и обстоятельства команд и сотрудников.

Подумайте, для каких решений потребуется совместная работа разных отделений. Например, в разработке и выпуске инновационных продуктов могут участвовать одновременно отделы маркетинга, продаж, R&D и производства. А быстро растущим организациям может понадобиться единый совет по интеграции новых и удержанию лучших сотрудников.

Обеспечьте связь между командами. Всем отделам для выполнения своих задач, как правило, нужна помощь других отделов. Установите регулярность встреч. Командам, решающим краткосрочные задачи, нужно встречаться чаще, а в работе над стратегическими проектами совещания должны длиться дольше. Некоторые компании публикуют даты регулярных встреч в годовом календаре управления, доступном для всех сотрудников. Так каждый понимает, когда и кем принимаются решения.

Каждая команда знает, какие данные нужно рассмотреть на совещании и какие решения должны быть приняты по его итогам, – но эти данные и решения могут быть важны и для других команд. Поймите, как информация циркулирует между командами, кто отвечает за ее передачу и в какой срок это происходит, – и сможете обеспечить слаженную работу всей компании. Реализовано это может быть по-разному: через назначение ответственных за взаимодействие с другой рабочей группой, краткие уведомления по итогам заседаний или онлайн-порталы, где в режиме реального времени публикуются решения и протоколы встреч. Создайте общие календари и используйте другие технологии, чтобы каждый сотрудник понимал, где и почему принято каждое решение.

Контролируйте качество. Можно опрашивать сотрудников или ежегодно оценивать процессы, но так или иначе нужно регулярно пересматривать систему управления и видеть ее сильные и слабые места. Например, одна из компаний устраивала после каждого совещания контрольную десятиминутку. Они проверяли, удалось ли выполнить все пункты повестки, и оценивали принятые решения, а также уточняли, поняли ли сотрудники, как и почему были приняты решения по затрагивающим их вопросам, и удалось ли им поучаствовать в обсуждении.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь – https://hbr-russia.ru/management/prinyatie-resheniy/822761