Как отделу маркетинга доказать свою полезность для бизнеса

Компания Deloitte опросила более 300 директоров по маркетингу в США, чтобы выяснить, что в их деятельности вызывает наибольшие трудности. C большим отрывом победил ответ – доказать влияние маркетинговых кампаний на финансовые результаты.

Для маркетологов это давняя проблема. Они хотят завоевать уважение руководства и получить хороший бюджет на будущее, но в маркетинге метрики зачастую менее точны, чем в других сферах бизнеса.

Как решить эту трудную задачу? Мы проконсультировались и с директорами по маркетингу, которые стремятся обосновать влияние своей деятельности на финансовые результаты, и с финансовыми, операционными и генеральными директорами, которые стремятся принимать эффективные решения в отношении вложений в маркетинг. Приняв во внимание обе точки зрения, мы пришли к выводу, что могут оказаться полезными восемь следующих шагов.

Оцените вклад маркетинга в создание стоимости

Сосредоточить внимание только на том, что наиболее измеримо, например приросте выручки или прибыли, – значит недооценить полную отдачу от маркетинга. Маркетинговые директора должны проанализировать все роли своих служб в создании коммерческой ценности. Маркетологи создают возможности роста, выступают как катализаторы инноваций, проводники политики ориентации на клиентов, создатели новых возможностей и управляющие корпоративного бренда, который служит магнитом для талантливых кадров. Кроме того, они влияют на коммерческую ценность и за пределами своих полномочий, сотрудничая с другими топ-менеджерами в продвижении стратегии компании. Поэтому маркетинговым руководителям нужно охватить все возможные виды пользы маркетинга для организации, а уже затем можно проанализировать и контрольные показатели.

Учитывайте метрики разных подразделений

Для отдела продаж коммерческая польза может определяться ростом выручки, для финансового департамента – оборотом, ценами, прибылью или снижением затрат, для отдела поставок и логистики – предсказуемостью спроса. Ответственные за маркетинг должны адаптировать свои показатели влияния к наиболее релевантным параметрам для каждого функционального подразделения и находить другие интересные для соответствующих подразделений показатели. Например: отзывы клиентов – для отдела продаж, положительные тенденции и изменения – для финансового департамента, более качественное прогнозирование и возможность минимизировать дефицит запасов – для отдела поставок и логистики. В некоторых компаниях коммерческие преимущества измеряются в одних и тех же единицах для всех подразделений (например, индекс потребительской лояльности NPS/удовлетворенность клиентов), и маркетинговые руководители могут показать воздействие работы своего подразделения и на них.

Разберитесь с собственными контрольными показателями

У большинства руководителей маркетинговых отделов есть набор ключевых показателей эффективности, которые служат для обоснования влияния маркетинга на финансовые результаты. Но электронной таблицы с результатами, которую можно показать на совещании у высшего руководства, недостаточно – нужно досконально знать методику их расчета. Например, какие затраты были включены в расчет рентабельности инвестиций в маркетинг (MROI) – расходы по кампаниям или еще и расходы на персонал? Что было учтено в показателях возврата инвестиций – увеличение прибыли или рост выручки? Что принимается за базовые финансовые результаты (в отсутствие маркетинговых кампаний)? Через какой период проводится оценка воздействия маркетинговых кампаний? Почему именно такие правила выбраны?

Объясните руководству, что неопределенность – это норма

Маркетингу присуща неопределенность. Из-за неизвестных, непредсказуемых и неконтролируемых факторов, мешающих точному измерению, маркетинг, как правило, более волатилен по сравнению с производственными подразделениями бизнеса. Также эффективность маркетинговых стратегий зависит от целого портфеля тактических мер и инструментов. Например, цифровая кампания срабатывает только благодаря одновременному присутствию на телевидении.

Результаты действий маркетологов имеют разные временные горизонты. Например, в то время как формирование спроса происходит в текущем квартале, накопительный эффект усилий по продвижению бренда проявится в течение нескольких лет. Также часто трудно приписать финансовые заслуги исключительно маркетингу, потому что над общим результатом трудятся разные функциональные подразделения. Например, успех маркетинговых мероприятий прошлого квартала был обеспечен изменениями в отделе продаж. Следует объяснить высшему руководству, что подобная неопределенность – это особенность всей сферы маркетинга, а не результат несовершенства системы измерений.

Цените достоверность больше точности

У руководителей, которые привыкли полагаться на цифры, неопределенность маркетинга может вызывать раздражение. Если маркетинг не поддается точному измерению, как можно им управлять? Однако в маркетинге все же есть показатели, с помощью которых можно оценивать и управлять маркетинговыми действиями. Например, многовариантное тестирование и запуск на тестовых рынках помогут подтвердить или опровергнуть гипотезы с разумным уровнем достоверности. Тактику продвижения бренда можно оценить с помощью опросов и фокус-групп. Многие современные маркетинговые действия (особенно цифровые) очень легко отслеживаются. Директорам по маркетингу следует подчеркнуть, что неточность, присущая оценке финансовых результатов маркетинга, не подрывает объективность оценки.

Расскажите об управлении бюджетом

Одним из факторов, который иногда подрывает веру руководителей в эффективность маркетинга, является ощущение, что маркетинговый бюджет управляется недостаточно строго. В других подразделениях часто думают, что маркетологи создают ненужные расходы и тратят деньги без толку. Ведение учета поможет пролить свет на маркетинговый бюджет и продемонстрировать строгость в управлении им. Предоставьте информацию об общих расходах, покажите, как расходы соотносятся с бизнес-стратегиями и ключевыми приоритетами, и покажите, как оптимизировались рабочие расходы и как сокращались неэффективные статьи. Такой рассказ о бюджете объяснит логику расходов и поможет добиться доверия к отделу маркетинга как к ответственному распорядителю ресурсов организации.

Опишите, как меняется работа отдела

Для большей убедительности полезно доказать, что эффективность маркетинга постоянно повышается. Покажите, что вы оптимизируете управление портфелем брендов – лучше выделить больше средств на меньшее количество самых сильных брендов, нежели распылить бюджет на большее число слабых брендов. Расскажите об улучшении работы с агентствами и интернет-площадками и об использовании технологий и автоматизации. Это убедит руководителей других функциональных подразделений в том, что маркетинг сводит к минимуму потери и максимально эффективен и адаптивен.

Встречайтесь один на один

Маркетинговые директора обычно посещают ежемесячные встречи и совещания топ-менеджмента. Наши наблюдения показывают, что такие условия не подходят для доказывания влияния маркетинга на результаты. Тон обычно задают финансовые директора и главы других подразделений, которые оперируют цифрами. От них ожидается точность. Противоречия в цифрах вызывают много вопросов. Одни готовы присвоить себе заслуги, другие уклоняются от обвинений. Руководителю маркетингового департамента будет непросто выполнить восемь вышеописанных шагов, так как он рискует выглядеть оправдывающимся. Маркетингу уделяется слишком мало времени на ежемесячных совещаниях, чтобы успеть дать всестороннее представление о влиянии маркетинга на финансовые итоги.

Такая работа должна проводиться один на один, и директор по маркетингу должен выделить достаточно времени, чтобы разъяснить и коллегам из других функциональных подразделений вышеперечисленные пункты. Со временем общение в формате личных встреч может сделать переговорную комнату для совещаний высшего руководства более гостеприимной для маркетологов.

Директора по маркетингу, которые справятся с вышеуказанными шагами, имеют все шансы преуспеть на должности. Обучив этим шагам свои команды, они подготовят почву для более глубокого понимания маркетинга в компании.

Об авторах: Пол Мэгилл – управляющий директор Deloitte Consulting LLP, бывший директор по маркетингу в компании Abbott; Кристин Мурман – преподаватель бизнес-администрирования в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка; Никита Авдюшко – выпускник программы MBA Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка

Оригинал статьи