Что компаниям делать с невыносимыми начальниками

За последние 100 лет достигнут существенный прогресс в улучшении условий труда, хотя до сих пор существуют предприятия с невыносимым режимом труда, колл-центры без окон и фабрики, где приходится дышать асбестовой пылью. Но все же по большей части работникам живется сегодня не в пример лучше, чем раньше.

И все же есть одна повсеместно возникающая нерешенная проблема – выгорание. Только в США из-за стресса, связанного с работой, экономика теряет $300 млрд в год. В такую сумму оцениваются потери из-за прогулов, снижения производительности труда, судебные и медицинские издержки. В исследованиях раз за разом повторяется вывод, что стресс и выгорание являются главными катализаторами текучки кадров, несчастных случаев и травм, а также злоупотребления алкоголем и наркотиками. И причина, как правило, одна: плохое руководство.

В теории задача руководителей – быть примером надежности для сотрудников в трудные моменты. В реальности руководители чаще выступают источником стресса, нежели защитой и опорой. В результате возникает выгорание, отчуждение, психологический и физический дискомфорт. В первую очередь это касается управленцев, допускающих оскорбительное, разрушительное поведение. Однако порой причиной стресса, снижения мотивации и рабочего настроя в коллективе является банальная некомпетентность руководителей. Отсутствие технической квалификации, представлений о том, как давать и получать обратную связь, неспособность оценить потенциал сотрудника или результаты работы подчиненных – вот лишь некоторые признаки некомпетентности.

Если организация стремится улучшить рабочую обстановку, начинать следует с повышения качества руководства. Это даст больший эффект в снижении уровня стресса на работе, чем любая другая мера. Здесь важно учитывать четыре важнейших урока.

1. Профилактика лучше, чем лечение. Организации тратят гораздо больше времени и денег на подготовку руководящих кадров, чем на их отбор, а должно быть наоборот. Как показывают исследования, показатели работы руководителя, включая тенденцию к нагнетанию напряжения в коллективе, часто можно предсказать, используя научные системы оценки и данные. Нет ни малейшего повода принимать на работу руководителей, которые терроризируют и разобщают коллектив. Более того, не получится просто натренировать кого-то быть приятным, справедливым и заботливым, если эти качества не в природе человека.

Соответственно, организации должны тратить больше времени на тщательный отбор кандидатов, претендующих на руководящие должности. Обладают ли они необходимой квалификацией? Насколько они любознательны, умны, обучаемы? И главное, развиты ли у них эмоциональный интеллект, эмпатия и профессиональная этика? Используя научные методы оценки для измерения этих поведенческих черт, компании смогут избежать проблем с руководством в будущем.

2. Уволить невыносимых руководителей выгоднее, чем нанимать суперзвезд. Как показывает недавнее исследование Гарвардской школы бизнеса, увольнение невыносимых, неконструктивных руководителей дает вдвое большую отдачу, чем приглашение на руководящие должности самых лучших кандидатов. Неконструктивное поведение распространяется быстрее и дальше, чем созидательное, а когда негативный образ действий складывается на самом высшем уровне, это может поразить корпоративную культуру подобно вирусу.

Организации могут избежать этой распространенной напасти, если будут не только ориентироваться на сильные стороны руководителей, но и принимать во внимание их потенциальные недостатки. Ведут ли они себя как невыносимые и склонные к крайностям люди? Главный вывод исследования: для компании эффективнее нанимать руководителей с данными «выше среднего», но стабильного склада, чем суперзвезд с несносным характером.

3. Устойчивость может компенсировать последствия плохого руководства. Психологическая устойчивость в последнее время становится одним из самых востребованных качеств. Возможно, именно потому, что она помогает выстоять коллективу с плохим руководителем. Некомпетентные руководители могут скрывать свою некомпетентность, нанимая устойчивых сотрудников с высоким уровнем эмоционального интеллекта, так как те покажут заинтересованность в работе даже при плохом качестве управления и несправедливом обращении.

Организациям, таким образом, нужно удостовериться, что уровень эмоционального интеллекта и психологической устойчивости в коллективе не слишком высок. Если в основном нанимать позитивных и благосклонно настроенных сотрудников, а не тех, кто анализирует ситуацию и склонен к честным прямым суждениям, будет труднее обнаружить проблемы в руководстве.

4. Иногда чем скучнее управленец, тем лучше для компании. Неопределенность – один из самых распространенных факторов стресса. Поэтому скучные управленцы с гораздо меньшей долей вероятности будут провоцировать нервное напряжение в коллективе, чем пламенные, эксцентричные или харизматичные лидеры. Особенно если они непредсказуемы и склонны взрываться по разным поводам.

Для начала, возможно, имеет смысл при оценке лидерского потенциала меньше полагаться на собеседования и иные непродолжительные коммуникации. Умение показать себя с лучшей стороны очень мало говорит о способности быть действительно эффективным руководителем. Вместо этого проанализируйте послужной список и рекомендации каждого кандидата. Так вы узнаете больше об их стиле руководства и характере.

Компаниям имеет смысл тратить меньше времени и денег на разные льготы вроде тренажеров и игровых зон в офисах, выездных праздников и органических снеков и больше следить за тем, чтобы на сотрудников не давили несносные и посредственные руководители. Для создания благоприятной среды важно нанимать компетентных руководителей. На поиск нужного человека может потребоваться больше времени, но результат того стоит.

Об авторе: Томас Чаморро-Премузик – главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в колумбийском университете

Оригинал статьи здесь