Как управлять цифровыми бизнес-сообществами
Деловые экосистемы гораздо сложнее обычных цепочек поставок. Нужны новые подходы
Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, к 2025 г. более 30% мировой экономической активности может быть обеспечено цифровыми платформами. Однако вопросу о том, что означает эпоха экосистем для менеджмента на практике, пока уделяют гораздо меньше внимания.
Бизнес-экосистемы гораздо сложнее линейных цепочек поставок. Они представляют собой группы компаний и других участников (провайдеров платформ, правительственных учреждений, независимых подрядчиков, клиентов-партнеров и т. д.), каждый из которых вносит вклад в создание стоимости. Идея состоит в том, чтобы каждая из сторон видела целостную картину коллективных усилий – тогда каждый участник будет работать эффективнее. Но какие стили руководства будут эффективны, чтобы скоординировать всех участников системы и управлять ею? Какие новые структуры, инструменты и процессы понадобятся руководителям для синхронизации процессов?
Например, президент корпорации – производителя бытовой техники Haier Чжан Жуйминь на глобальном форуме им. Питера Друкера рассказал, как компания менялась в попытках создать экосистему. По мере того как она приобретала опыт работы с интернетом вещей, ее возможности и сферы ответственности менялись благодаря прямой связи с потребителями. Новый подход потребовал радикального преобразования компании в сотни предпринимательских ячеек – в экосистему целевых подразделений, создающих основу общей инфраструктуры платформы. Самым трудным было донести новый взгляд на экосистемы до самого ядра бизнеса Haier – производства, управления эффективностью и финансового контроля компании.
Роль менеджмента меняется. Например, исследование консалтинговой компании BCG делает акцент на том, что руководители должны превратиться во влиятельных «дирижеров». Они уже не могут единолично реализовать формальные властные полномочия, а коллективные успехи гораздо важнее индивидуальных достижений, поэтому менеджеры должны оттачивать способности объединять сообщества и вдохновлять на согласованные действия.
Но действительно ли это новая идея? Ведь компании всегда были встроены в более крупные системы и при этом сами представляли собой сетевые структуры. А системное мышление в управлении, впервые предложенное Хансом Ульрихом, Питером Гомесом и Фредмундом Маликом из Университета Санкт-Галлена, давно стало частью обязательной программы всех бизнес-школ. Еще несколько десятилетий назад Друкер изучал работу организаций, их влияние на общество и придумал термин «социальная экология».
Отличие нынешнего этапа в том, что теперь благодаря технологиям мы больше связаны друг с другом и, как никогда прежде, окружены всевозможными данными. В современном мире сетевого программного обеспечения, массивов данных, аналитики и искусственного интеллекта менеджеры не могут продолжать использовать отточенную годами модель управления просто потому, что им так удобнее руководить. Старые инструменты и методы больше не работают.
Чтобы добиться успеха в эпоху платформ и партнерств, менеджерам необходимо изменить управленческую практику на всех уровнях. А с новой практикой управления экосистемами должна прийти и новая теория управления – ориентированная на большее число уровней. В любом случае как практики, так и теоретики будут вынуждены отказаться от старых механистических моделей управления ресурсами, процессами и результатами.
Менеджерам также предстоит подготовиться к встрече с недостатками экосистем. Слово «экосистема» воспринимается положительно, как разрастающийся сам по себе зеленый сад. Но в действительности не все так радужно. Чем больше укрепляются связи между участниками системы, тем выше риск непредвиденных последствий, таких как внезапные обвалы на финансовых рынках (из-за их высокой зависимости от цифровых технологий) или захват нового рынка, появившегося в результате сетевого эффекта, одним игроком – образование современных монополий.
Когда многие участники соглашаются на определенный стандарт, платформу или имеют одинаковое видение будущего, но ни один из них по отдельности не обладает достаточной силой для внесения изменений, образуется глубоко порочная система, устойчивая к корректировкам извне. Если стратегически мыслящий игрок, находясь в системе, не может выбрать особое, непривычное для всех направление развития и выжить, прорывные инновации будут появляться все реже. Выработка правил для экосистем должна стать приоритетом для всех участников – ученых, консультантов, регуляторов и менеджеров. Они вместе должны найти способы борьбы с недостатками слишком тесных связей участников экосистемы и определить, как должны функционировать экосистемы, чтобы сохранять инновационность и создавать высокую стоимость.
Об авторе: Рихард Штрауб – эксперт по менеджменту, стратегический консультант в IBM Global Education