Почему венчурные проекты корпораций не дают результата
И как повысить эффективность работы со стартапами
Исследования, проведенные школой бизнеса IESE совместно с директорами по инновациям в США, Азии и Европе, демонстрируют, что приблизительно три четверти корпоративных венчурных инициатив не достигают желаемых целей. Мы побеседовали более чем со 120 директорами по инновациям из 22 отраслей. Они поделились проблемами, которые сорвали (или поставили под угрозу срыва) их проекты, и описали методы, которые применяли для их преодоления.
1. Повысить ценность венчурных инвестиций для остальных бизнес-подразделений. Часто директора основных подразделений, генерирующих выручку, не хотят сотрудничать с корпоративным венчурным подразделением и не считают работу со стартапами стратегически важной. Что сводит на нет усилия венчурного подразделения.
Когда такая проблема возникла в крупной компании, оказывающей медицинские услуги, ее директор по инновациям сделала две вещи. Она передала подразделению корпоративных венчурных инвестиций функцию исследования рынков. Она потребовала, чтобы подразделение не только занималось разработкой новых продуктов, но и выявляло внешние угрозы, анализировало решения, разработанные конкурирующими компаниями, и определяло возможности роста для компании. Кроме того, она равномерно разделила затраты на тестирование концепций между материнской компанией, подразделением корпоративных венчурных инвестиций и тем бизнес-подразделением, которому они выгодны.
В итоге директор по инновациям привлекла на свою сторону директоров подразделений. Они поняли, что могут посвящать больше времени разработке продуктов и услуг, зная, что венчурное подразделение обеспечит их последними данными о рынке. Они также стали материально заинтересованы в успехе корпоративных венчурных проектов.
2. Не ограничиваться традиционными стартапами. Когда так много компаний охотится за стартапами, найти подходящие проекты нелегко. Производитель спортивной одежды Adidas решил эту проблему, расширив круг поиска за счет стартапов, открывающихся на базе университетов и исследовательских институтов.
Этот путь начался с вопроса, который задал международный креативный директор компании Пол Гаудио. Он спросил: «Мы можем напечатать кроссовки для бега на 3D-принтере?» Поиски ответа привели Adidas к Джозефу Десимоне, профессору химии из Университета Северной Каролины в Чейпел-Хилле, основателю стартапа 3D-печати под названием Carbon. Carbon расположен в Кремниевой долине и работает на пересечении нескольких отраслей: разработки оборудования, программного обеспечения и молекулярной науки.
Вместе Adidas и Carbon создали технологию 3D-печати с применением смолы, твердеющей на свету. Она позволяет быстро производить подошвы для кроссовок и индивидуализировать их для конкретного клиента. Новая продуктовая линейка называется Futurecraft 4D. Несколько других участников опроса также постоянно отслеживают деятельность стартапов при университетах и исследовательских институтах в поисках возможностей для инвестиций.
3. Исключите конфликты интересов между корпорацией и стартапом. Когда найден потенциально интересный стартап, возникает два конфликта интересов. Гендиректор хочет купить дешево, а владелец стартапа – продать дорого, и директор венчурного подразделения оказывается между двух огней, ведя переговоры от лица работодателя, но зная, что более крупная сделка лучше скажется на его карьере и премии. Кроме того, хотя хорошим директорам по корпоративным венчурным инвестициям и нужно платить большие зарплаты, особенно учитывая конкуренцию между частными венчурными фондами, они не могут зарабатывать больше гендиректора, не нарушая структуру оплаты в компании.
Столкнувшись с подобными дилеммами, директор по инновациям крупного японского конгломерата сделал две вещи. Он повысил базовую зарплату директора венчурного подразделения в обмен на обязательство отработать в компании шесть лет, обеспечив таким образом организационную преемственность по отношению к приобретаемым стартапам. Во-вторых, он освободил директора венчурного подразделения от обязанности вести переговоры по сделкам и интеграции приобретаемых компаний и передал эту функцию подразделению слияний и поглощений. Теперь директор венчурного подразделения получала вознаграждение только за выявление, привлечение стартапов и сотрудничество с ними, у нее больше не было личной заинтересованности в стоимости каждой сделки. Меры, принятые директором по инновациям, избавили компанию от противоречий в интересах и помогли привлекать стартапы и работать с ними.
Конфликты интересов между корпорацией и стартапом также часто возникают из-за противоречий в оценке результатов деятельности. Лучше заранее спрогнозировать их и уладить прежде, чем они начнут отрицательно сказываться на рабочих отношениях.
Об авторах: Джулия Пратс – глава факультета предпринимательства в школе бизнеса IESE. Хосемария Сьота – эксперт по корпоративным венчурным инвестициям Европейской комиссии