Что такое ловушка занятости и чем она опасна

Когда мы очень заняты и испытываем панику от нехватки времени, снижаются наши способности к концентрации внимания. Исследователи называют это явление «туннельным эффектом». В таких условиях мы можем обращать внимание только на самые безотлагательные и зачастую менее ценные задачи, которые находятся прямо перед нашими глазами, – словно мы движемся в туннеле и поэтому не видим ничего другого. Днями напролет мы везде спешим, как на пожар, торопимся на встречи, отвечаем на сообщения – и к 17.00 или 18.00 с грустью осознаем, что даже не притронулись к самой важной задаче.

Мы задерживаемся в офисе или берем работу на вечер или выходные, забирая время у всей остальной жизни для работы. «Оказавшись в состоянии вечного пожара и туннельного эффекта, вы не можете достичь долгосрочных целей – у вас нет на это времени, – объясняет Мэтью Дарлинг, вице-президент ideas42 (изучающей возможности, которые может дать наука для решения проблемы баланса между работой и личной жизнью). – Вы стремитесь сделать те дела, которые можно легко вычеркнуть из ежедневного плана». Туннельный эффект и загруженность взаимно подпитывают друг друга, добавляет Дарлинг: «Концентрация на краткосрочных задачах не позволяет вам работать над стратегическим планированием, и вы продолжаете загружать себя такими же задачами». Вы попали в ловушку занятости.

Не могут измениться

Некоммерческая организация ideas42 изучала корпоративную культуру и опрашивала сотрудников различных организаций США. Мы то и дело сталкивались с диссонансом: практически каждый опрошенный нами сотрудник утверждал, что ключевая ценность компании – баланс между работой и личной жизнью (т. е. возможность эффективно работать, но при этом иметь время на реализацию других жизненных потребностей). При этом все организации (включая саму ideas42) с этой задачей не справляются. Электронная почта может настичь нас в любой момент. Работа нарушает наш сон, проникает в выходные, в больничные палаты и семейные праздники. Люди сталкиваются с выгоранием. Несмотря на это, многие работники демонстративно несут жертвенное отношение к своей работе словно почетное знамя. К примеру, в одной из организаций, принявших участие в исследовании, сотрудники считают, что нельзя работать более 45 ч в неделю, а на деле каждый из них посвящал работе более 52 ч.

Руководители точно так же выражали желание обрести баланс между работой и личной жизнью, но хуже всех справлялись с поиском баланса. Они писали сообщения в 9 ч вечера, рассылали письма по выходным и редко брали отпуск. Некоторые из них даже не осознавали, насколько их убеждения расходятся с реальностью.

Ясно, что недостаточно просто попросить людей не проверять рабочую почту по ночам. Все опрошенные нами работники знали, что им нужно делать, но не делали этого. Менять нужно корпоративную культуру.

Идеальный сотрудник

Дарлинг считает, что туннельный эффект – это прямое следствие стандартных управленческих практик, когда компании оценивают приложенные усилия по количеству отработанных в офисе часов и способности быть постоянно на связи. У них просто нет других метрик для оценки продуктивности умственного труда. Если, к примеру, сто лет назад в США большее количество отдыха ассоциировалось с престижным статусом, сегодня поводом для гордости становится постоянная занятость. Она стала средством выражения преданности делу и лидерского потенциала.

Одним из решений проблемы могут стать новые ментальные модели идеального работника. Сегодня образ идеального работника можно описать так: он рано приходит, обедает прямо на рабочем месте, поздно уходит, всегда на связи, всегда чем-то занят, его основной приоритет – работа. Из этой категории сразу выпадают люди, ухаживающие за несовершеннолетними или недееспособными (обычно это женщины), или те, кто стремится сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Исследователи ideas42 считают, что образ идеального сотрудника XXI в. должен быть иным. Это профессионал, который отлично справляется с рабочими обязанностями, ведет здоровый образ жизни и хорошо отдыхает. В отличие от застрявшего в ловушке занятости сотрудника, который крутится как белка в колесе и вот-вот придет к выгоранию, у идеального сотрудника XXI в. есть множество нерабочих интересов.

Три способа спасения

Прочувствуйте силу социальных сигналов. Если поздним вечером мы получаем электронные письма или сообщения, мы думаем, что наш коллега или руководитель работает целый день без перерыва. Но ведь прямо сейчас он, возможно, выгуливает собаку или ужинает с семьей. Однако мы не обращаем внимания на эту жизнь вне работы, поскольку не видим ее. Более того, зачастую мы и сами не хотим делиться своей нерабочей жизнью с коллегами или руководителями, чтобы поддержать миф о том, что мы действительно всегда работаем.

«Все дело в том, что мы неправильно оцениваем ситуацию», – объясняет Дарлинг. Мы часто полагаем, что окружающие работают больше, хотя на самом деле это не так, и начинаем сами стараться соответствовать этому неверно определенному уровню занятости. Есть классическое исследование, посвященное «неадекватному восприятию нормы». Оно показывает, насколько неверной может быть такая оценка. К примеру, значительная доля студентов преувеличивает количество алкоголя, выпитого их однокурсниками (в действительности окружающие пили не так много, как казалось опрошенным студентам).

Чтобы исправить искаженное восприятие «постоянной включенности», исследователи из ideas42 предлагают сделать более ощутимым время, проводимое вне работы. Они призывают менеджеров открыто ходить на обед, вовремя уходить из офиса, работать по гибкому графику, брать отпуска, разговаривать о своей жизни и вдохновлять своих коллег на то же самое. Предлагается даже рассмотреть возможность учитывать значимые события личной жизни сотрудников при составлении рабочего календаря. Еще один эксперимент, который предлагает ideas42, связан с использованием уведомлений, которые каждый год напоминали бы работникам о планировании отпуска.

Кроме того, исследователи совместно с командами разрабатывают практики коммуникации по электронной почте, телефону и в текстовых сообщениях, которые позволили бы снизить или полностью освободиться от общения во внерабочее время. Особенно это касается руководителей, на которых ориентируются остальные сотрудники. Если их поведение в этом аспекте сделать прозрачным для всех, благодаря механизму социального сравнения сотрудники будут ощущать ответственность за соблюдение общих правил и новая система отношений гораздо лучше приживется.

Создайте резервное время для важных задач. Люди не умеют оценивать количество времени и усилий, необходимых для завершения задач. Эта наша особенность называется «искажением планирования», а парадокс занятости лишь усугубляет эту тенденцию недооценивать необходимые ресурсы и давать завышенные обещания. Чтобы избавиться от этого искажения, мы тестируем сейчас следующий подход: работники умышленно создают в своих календарях некоторое количество резервного времени на каждую неделю. Таким образом, намеренно создается резерв, позволяющий закончить некоторое количество работы вовремя – неважно, произошла задержка из-за срочных задач или из-за неверно оцененных сроков. Эта идея пришла в голову разработчикам из ideas42 благодаря исследованию, посвященному загруженности больничных палат. Если оставлять одну палату пустой для экстренных случаев и не стремиться к 100%-ной загрузке больницы, количество хирургических операций и уровень дохода вырастают, а сверхурочные персонала сокращаются.

Еще один возможный подход – введение так называемых переходных дней, суть которых сводится к передаче дел до отъезда в отпуск и адаптации к рабочему режиму после возвращения из него. Это дает работникам возможность полностью перезагрузиться во время отпуска и облегчить адаптационный период после него. При применении такого подхода люди не боятся оказаться не в курсе рабочих дел и не чувствуют себя обязанными отвечать на письма. Вернувшись на работу, они не испытывают ужаса, открывая почтовый ящик. «Вам всегда нужно чуть больше времени, чем вы думаете, и это время необходимо для качественной работы», – объясняет Дарлинг.

Модель резервирования времени требует нового ментального образа: нужно понять, что даже при безукоризненном планировании будут возникать срочные задачи и непрогнозируемые требования, а некоторые задачи отнимут больше времени, чем мы предполагали. Поэтому лишнее время на самом деле не будет лишним. Это именно то время, которого вам не хватало для завершения важных дел. В противном случае вы откладывали бы их долгие годы.

Увеличьте прозрачность нагрузки работников. Многие участники нашего исследования ощущали постоянную занятость. Они присутствовали на деловых встречах, отвечали на письма, сотрудничали с коллегами, но не всегда продуктивно. Им было сложно найти время, чтобы сосредоточиться на больших проектах, планировании или мыслях о стратегии. Некоторые даже признались, что использовали оплачиваемые отгулы, чтобы спокойно завершить рабочие задачи.

Чтобы сделать представление о работе окружающих более четким, команда ideas42 предлагает выставлять приоритет своих задач в календаре, открытом для доступа руководителям и коллегам. Такая прозрачность позволит всем дважды подумать, прежде чем назначать встречу. Если всем будет доступна информация о приоритетах, каждое собрание уже будет восприниматься как мероприятие, требующее дополнительных затрат ресурсов. Все начнут задаваться вопросом, не лучше ли потратить время не на встречи, а на другие задачи.

Встреча, скорее всего, пройдет более эффективно, если заранее ограничить ее время, обозначить повестку и предложить конкретный план действий. Также могут пойти на пользу и специальные дни без встреч и переписки, которые позволят сосредоточиться на рабочих задачах.

Если руководители увидят, что можно работать более эффективно и сохранять баланс между работой и личной жизнью, возможно, они перестанут ставить в пример вечно занятых менеджеров и задумаются над тем, что в компании, где сотрудники не успевают делать важную работу, находятся на грани выгорания и не успевают жить, пора что-то менять.

Об авторе: Бриджид Шульте – автор бестселлера «Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота», глава исследовательской лаборатории Better Life Lab

Оригинал статьи