Как ритейлеры адаптируются к высокой текучести кадров

Ринат Сулейманов, владелец розничной продуктовой сети «Темле» в Татарстане, рассказывает, что платит кассирам и продавцам зарплаты чуть выше средних по рынку. По данным HeadHunter, кассирам в Татарстане в среднем предлагают оклады в 19 000–25 000 руб. в месяц. Сулейманов уверяет, что «Темле» пытается мотивировать сотрудников и неденежными способами: помогает приобрести льготные путевки для детей, предлагает удобный график работы «два дня через два», устраивает спортивные мероприятия. Но это не может удержать сотрудников от увольнений. Ежегодно ближе к лету около 30% линейных сотрудников увольняется, чтобы копать картошку на дачах, говорит Сулейманов: «Даже деньгами их не остановить».

С высокой текучестью кадров сталкиваются все ритейлеры. Опрос 1200 сотрудников российских розничных компаний, проведенный Avito.ru, показал: 57% линейных работников – респондентов готовы уволиться в ближайшее время. 40% из них в качестве главной причины указывают низкую зарплату, 23% – плохие условия труда, 18% – отсутствие карьерных перспектив, 12% – конфликты с руководством. Как же сети и магазины умудряются поддерживать стабильный бизнес в таких условиях?

Рядом с домом

В апрельском исследовании, которое проводила компания TalentTech, бывший руководитель отдела подбора персонала обувной сети в комментариях написал, что в сети подолгу работает только костяк (20% штата), а остальные 80% меняются каждые 2–3 месяца. И за пять лет в компании успели поработать около 5000 человек. Другой респондент – директор департамента продуктовой розничной сети – указал на сложность складской работы, мол, нормативы все время повышаются и работник, который не может увеличить производительность, теряет в деньгах и уходит.

Директор по персоналу крупного онлайн-ритейлера, работающего в Москве и Московской области, пожаловался, что рынок труда складских работников ограничен даже в столице. Москвичи и жители области не хотят идти в розницу. А нанявшись, они кочуют с одного склада на другой в своем районе, так как не хотят работать далеко от дома. И на массовые позиции приходится нанимать мигрантов.

По мнению Юлии Подоксеновой, руководителя практики HR-консалтинга Ancor Consulting, мотивация рядовых сотрудников в ритейле очень проста: зарплата (достаточно прибавки в 1000–1500 руб. в месяц, чтобы заинтересовать кандидата перейти на новое место) и близость к дому. Добираться до работы сотрудники готовы не более 30 мин в Москве и не более 10–15 мин в регионах, говорит Подоксенова.

Проблемы роста

В 2018 г. текучесть кадров в розничном бизнесе была почти на треть выше, чем в 2016 г., отмечает Подоксенова. По ее словам, это произошло из-за активного развития розницы. Открылось много новых магазинов и появилось много рабочих мест – у кандидатов стало больше выбора. Чаще всего меняют место работы продавцы, грузчики, рабочие складов. «Ведомости» опросили семь крупнейших федеральных сетей, как они борются с текучестью персонала. Ответили три. Елена Цуканова, вице-президент по персоналу «Азбуки вкуса», рассказала, что линейные сотрудники составляют около 50% штата сети. Найти кандидатов нужной квалификации нелегко, и «Азбука вкуса» обучает всех вновь нанятых сотрудников. По данным компании, текучесть среди новичков в 3 раза выше, чем среди сотрудников, отработавших более года. По словам Цукановой, за последние два года текучесть выросла в среднем на 7% – из-за открытия большого числа новых магазинов и набора множества новых сотрудников.

Сеть «Вкусвилл», по словам Ирины Ронжиной, руководителя службы персонала сети, тоже столкнулась с ростом текучести из-за расширения штата: в 2017 г. текучесть линейного персонала в компании составляла 39,5%, а в 2018 г. – 48,5%. Однако, по ее оценкам, динамика текучести кадров зависит от роста численности персонала нелинейно. Ронжина поясняет: в 2017 г. число работников «Вкусвилла» по сравнению с 2016 г. выросло более чем вдвое, но текучесть увеличилась только на 1 п. п. В то же время в 2018 г. прирост численности составил 80%, а текучесть выросла на 10 п. п.

Ронжина называет три главные причины ухода: семейные обстоятельства (например, переезд), состояние здоровья или конфликты в коллективе. Бороться с ними «Вкусвилл» собирается с помощью гибких графиков, программ оздоровления сотрудников, а также стимулирования коллектива магазинов к переходу на самоуправление (это улучшает рабочую обстановку). «Вкусвилл» упразднил должность старшего продавца, эту миссию может взять на себя любой желающий из числа сотрудников магазина, поясняет Ронжина.

Платить и учить

В конце 2018 г. главный исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман и финансовый директор группы Светлана Демяшкевич рассказали на презентации для инвесторов и аналитиков, что компания замедлит рост сети в 2019 г. и откроет около 2000 «Пятерочек», «Перекрестков» и «Каруселей». В 2018 г. ритейлер нарастил сеть на 2500 точек. Основной формат Х5 – магазины «Пятерочка». В последние годы «Пятерочка» очень активно росла, сейчас надо сосредоточиться на повышении эффективности ее бизнеса, сообщал Шехтерман. Приоритеты развития – обновление предложения покупателям и повышение операционной эффективности, в частности – сокращение потерь и текучести кадров, пояснил тогда руководитель розничной группы.

Расходы на персонал у X5 Retail Group выросли. В 2018 г. выплаты персоналу (без учета программы долгосрочной мотивации высшего руководства) увеличились до 7,7% выручки (по сравнению с 7,4% в 2017 г.). Зато в 2018 г. компания добилась снижения текучести персонала на 6,6 п. п., заявил представитель ритейлера. Он подчеркнул, что снижению текучести способствовал целый комплекс мер: обсуждения на еженедельных совещаниях менеджмента результатов работы с персоналом, переход на более простые и понятные программы премирования линейных работников, обучение управленческим навыкам менеджеров, улучшение условий труда в магазинах.

А самарская сеть «Семь + я» полтора года назад изменила систему подготовки линейного персонала и внедрила учебную онлайн-платформу, причем после завершения курса все линейные работники сдают тесты для подтверждения квалификации, рассказывает владелец сети Виталий Неменов. Совладелец калининградской продуктовой сети «Семья» Олег Пономарев рассказывает, что делает акцент на карьерном росте молодых сотрудников. По его словам, примерно 5% молодых кассиров, продавцов и грузчиков вырастают до менеджеров магазинов, некоторые становятся директорами. Однако оба владельца признались, что текучесть линейного персонала все равно составляет не менее 50%.

Бороться или не бороться

Несколько опрошенных «Ведомостями» ритейлеров считают, что не нужно чрезмерно усердствовать в борьбе с текучестью – оптимально снизить ее до 30%. Часто ритейлеры не занимаются снижением текучести кадров, а пытаются усилить отдел подбора персонала – чтобы тщательнее выбирать кандидатов, говорит Дмитрий Пучков, руководитель проекта Smena.work в TalentTech. Сильно помогает автоматизация подбора персонала, полагает Андрей Крылов, основатель и гендиректор сервиса Skillaz. По его словам, IT-система способна просматривать сотни тысяч резюме. Ей можно задать параметры в виде места работы будущих сотрудников, и система будет отбирать кандидатов в соответствии с их местом жительства. По мнению Крылова, это может сократить текучесть примерно на 5 п. п. за год.

Повышение эффективности подбора персонала само по себе не улучшит кадровую ситуацию радикально, полагает Андрей Митюков, гендиректор TalentTech. По его словам, затраты на подбор линейного сотрудника в ритейле обычно не превышают 10 000 руб. А вместе с адаптацией и обучением наем нового сотрудника обойдется в 30 000 руб. Но производительность труда и сроки работы в компании сотрудника зависят прежде всего от системы мотивации. По мнению Митюкова, решать проблему высокой текучести в рознице можно только комплексно – надо улучшать и подбор, и адаптацию, и систему мотивации.

Высокая текучесть – сигнал того, что в компании плохо продумана система оплаты и организации труда, неблагоприятная корпоративная культура, уверяет Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». Но никто из ритейлеров не сможет сильно увеличить фонд оплаты труда, так как в ритейле нет сверхприбылей, говорит он. Отдельные меры по увеличению зарплат и внедрению других видов мотивации не дадут эффекта, считает эксперт. Гораздо больше даст правильная организация труда, при которой сотрудники не перерабатывают, а руководители четко следуют установленным в компании правилам и не оценивают труд сотрудников субъективно. Финкельштейн приводит в пример немецкую розничную сеть, которая работает в Москве 10 лет. Она платит линейным сотрудникам столько же, сколько и другие сети, но за 10 лет в этой сети сменилось меньше половины работников – благодаря тому, что ритейлер соблюдает все правила трудового распорядка и правильно организует рабочий день, говорит Финкельштейн.