Чем опасна конкуренция между сотрудниками

Многие из нас любят соревноваться и, что важнее, выигрывать. Конкуренция помогает добиваться целей и мотивирует повышать качество работы, а престиж и власть, которые дает победа, становятся мощным моральным подспорьем. Более того, выигрыш повышает уверенность в себе и готовность рисковать, а значит, и шансы на дальнейший успех.

В то же время желание победить во что бы то ни стало может поставить нас перед этическим выбором. С этим могут столкнуться и коллеги, активно конкурирующие на работе, и менеджеры, которым нужно показать конкретные результаты за квартал. Во всех этих случаях количество потенциальных победителей строго ограничено. В каких-то случаях победитель вообще может быть только один, а ставки (в виде затраченных денег, продвижения и репутации) огромны.

Такую жесткую конкуренцию часто провоцирует идея, что результаты должны оцениваться не в абсолютном выражении, а в сравнении с другими. Этот метод используется для оценки эффективности, при которой, скажем, 20% лучших сотрудников числятся в рядах высокопроизводительных, а нижние 10% попадают под сокращение.

В нашем недавнем исследовании мы обнаружили, что системы оценки эффективности, основанные на сравнении с коллегами, могут провоцировать неэтичное поведение. На первом этапе мы попросили 164 студента MBA прочитать гипотетический сценарий об инвестиционном банкире, столкнувшемся с этической дилеммой, и оценить вероятность того, что банкир поступится моральными принципами. Всем студентам достались случайным образом распределенные варианты начисления вознаграждения банкиру: в виде фиксированной зарплаты без премии, в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от количества проведенных сделок, и в виде фиксированной зарплаты с премией, зависящей от его результатов относительно коллег. Эксперимент показал, что в последнем случае студенты чаще, чем в остальных, ожидали, что банкир поведет себя неэтично.

В другом исследовании мы изучали поведение людей при самостоятельной оценке своей деятельности. С помощью платформы Amazon Mechanical Turk мы пригласили 160 американцев пройти IQ-тест из 10 вопросов. Участники должны были самостоятельно проверить ответы и сообщить нам результат. Мы снова случайным образом распределили участников по трем группам: первые получали фиксированную плату за участие вне зависимости от количества правильных ответов, вторые – фиксированную плату с бонусом за количество правильных ответов, третьи – фиксированную плату, но бонус доставался лишь нескольким участникам, набравшим наибольшее количество очков. Свои оценки завысило большинство участников. Но чаще и сильнее всего завышали свои результаты участники третьей группы, где бонус получали только лучшие из лучших. В этой группе все без исключения участники завысили свои оценки. То есть конкурентное давление и сравнение участников между собой заставляли их нарушать правила.

Что может сделать работодатель, чтобы предотвратить нечестные поступки сотрудников?

Простое решение – так называемое последовательное размышление. Надо побудить людей подумать о положительных и отрицательных последствиях их решений. Еще в одном исследовании участники, которые брали паузу для того, чтобы задуматься и записать последствия своих действий, реже совершали неэтичные поступки. С помощью той же платформы Mechanical Turk мы пригласили 184 американца принять участие в разработке сценария принятия решений. Участники примеряли на себя роль университетского преподавателя, который ожидал результатов оценки своей работы на этой должности и готовил рукопись к публикации в одном из лучших научных журналов. Результаты, описанные в рукописи, не соответствовали ожиданиям, и преподаватель испытывал искушение подтасовать данные. Участников спрашивали, насколько вероятен сценарий, при котором они подтасуют данные, однако некоторым из них предлагали сначала задуматься о последствиях своих действий. Те респонденты, кого просили сначала все взвесить, значительно реже принимали решение нарушить правила.

Почему этот метод действенный? Большая нагрузка часто не дает работникам остановиться и продумать все до конца. Поэтому они часто принимают решения, исходя из краткосрочной выгоды для себя, и не думают о долгосрочных последствиях этической ошибки. Реализовать наш метод можно с помощью нескольких шагов.

1. Просите сотрудников размышлять перед принятием важных решений. Заранее выделите время на то, чтобы продумать все возможные позитивные и негативные последствия.

2. Регулярно собирайте членов команды, чтобы они могли обсудить предстоящие решения. Пусть они детально разберут их и рассмотрят все проблемы, которые могут возникнуть у заинтересованных сторон.

3. Поощряйте сотрудников принимать решения вдумчиво. В этом помогут тренинги по осознанности.

4. Сделайте принцип последовательного размышления частью культуры. Можно разместить на видном месте лозунги-напоминания, например «Сначала подумай» или «Спроси, что об этом думают остальные».

Такой подход эффективен, не требует затрат, легок в применении и вряд ли вызовет у людей серьезные возражения.

Об авторе: Крити Джейн – доцент международной бизнес-школы IE

Оригинал статьи – https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/791578