Почему тимбилдинг – пустая трата времени

Большинство корпоративных тимбилдингов – пустая трата времени и денег. Говорю вам это как специалист, у которого за плечами более 25 лет исследований и практики в области командной эффективности. 17 из них я проработал в Mars, международной семейной компании стоимостью $35 млрд, главным приоритетом которой является всестороннее сотрудничество.

Вкладывая деньги в тимбилдинг, компании часто отдают предпочтение выездным активностям вроде боулинга или лазания по веревочным лестницам. Иногда выбор получается слишком уж нетривиальным. Один директор по маркетингу и продажам рассказывал мне, как его с еще 20 коллегами привезли в Лондон, поселили в дорогом отеле, а потом учили танцевать хаку, ритуальный танец новозеландских маори. Вероятно, это должно было укрепить взаимоотношения и командный дух. На деле это вызвало смущение и цинизм. Несколько месяцев спустя потерпевшее неудачу подразделение было продано.

В свое время Mars тоже попалась на эту удочку. До того как компания начала тщательно изучать концепцию сотрудничества в коллективе, мы могли потратить тысячи долларов на оркестр, который проводил час с группой топ-менеджеров на выездном мероприятии и якобы помогал им обрести гармонию в совместной работе. Это была прелестная метафора и интересный опыт, но он никак не влиял на эффективность работы руководителей.

В краткосрочной перспективе такие события действительно помогают сотрудникам почувствовать себя ближе друг к другу – совместно пережитые эмоции связывают людей. Тем не менее эти связи не выдерживают ежедневного напряжения, которое есть в любой организации, ориентированной на достижение результатов.

Ответственные индивидуалисты

В 2011 г. руководители HR-направления в Mars решили, что мы должны тщательно изучить нашу международную команду и понять, как добиться максимальной командной эффективности. В результате исследования, которым руководил я, мы выяснили: большинство представлений – наших и не только – о тимбилдинге неверны. Но самое главное – мы поняли, что качество сотрудничества определяется не столько близкими отношениями и уровнем доверия в команде, сколько индивидуальными мотивами каждого отдельно взятого участника.

В ходе исследования мы собрали данные о 125 командах, опросили и проинтервьюировали сотни людей. Среди прочего мы спрашивали, насколько ясно и четко они представляют себе главные приоритеты своей команды, каковы их личные цели и цели остальных участников группы, в каких аспектах сотрудничества они наиболее уверены, а какие беспокоят их больше всего. Через все опросы и интервью красной нитью проходила одна примечательная мысль. В обобщенном виде ее можно сформулировать так: «Я высоко ценю своих коллег и знаю, что мы должны больше сотрудничать друг с другом. Мы просто этого не делаем».

Опросы показали, что с наибольшей ясностью члены каждой команды представляли свои личные цели. Кроме того, они выказывали большой интерес к участку работы, который входил в зону их ответственности. Тогда мы обратились к другому источнику и проанализировали результаты оценки персонала компании по методу «360 градусов» за несколько лет. По данным опросов, самым сильным качеством сотрудников Mars была «ориентированность на действия и практические результаты». Картина начала проясняться: большинству людей нравилось работать над задачами, подразумевавшими единоличную ответственность. Это была работа, с которой они прекрасно справлялись и которая позволяла добиваться хороших результатов без помощи коллег. Более того, именно за такие результаты их поощряло начальство и на этом строилась вся система оценки производительности.

Тогда-то мы и поняли, что неспособность сотрудничать есть не что иное, как следствие успехов сотрудников в работе, для которой их, собственно, и наняли. Это, кроме того, продукт системы управления, которая только усиливала этот эффект. Сотрудничество воспринималось людьми как некая идеальная, но расплывчатая цель без конкретных условий и правил. Вдобавок они считали, что оно создает беспорядок в работе. Такой подход снимал с сотрудников индивидуальную ответственность за взаимодействие друг с другом и не приносил ощутимых результатов.

Исходя из полученных сведений, мы разработали новую парадигму и сделали концепцию сотрудничества более понятной, конкретной и убедительной. По сути, мы превратили ее в показатель, который можно измерить и отследить. В основе этой парадигмы лежат два вопроса, на которые должна ответить каждая команда.

1. Почему сотрудничество ее членов коллектива имеет ключевое значение для достижения бизнес-результатов?

2. Какая именно работа и какие конкретные задачи потребуют совместных действий для достижения этих результатов?

Новая модель

Мы испробовали новую модель на практике в начале 2012 г. с командой руководителей подразделения Mars Petcare China. Два дня мы обсуждали поставленные вопросы в контексте специфических особенностей их бизнеса. Весь первый день мы провели в попытках найти ответы на два наших вопроса. Поначалу руководители реагировали с удивлением и даже досадой: что я имел в виду под «ключевым значением для достижения бизнес-результатов»? Мы переформулировали вопрос следующим образом: почему совместная командная работа в вашем случае более эффективна, чем просто сумма индивидуальных усилий? Это сдвинуло разговор с мертвой точки, и следующие три часа мы обсуждали «командную цель». В конце концов, они сошлись на том, что их цель – в развитии персонала и внедрении новой стратегии во всем подразделении.

Второй вопрос о том, какие именно задачи требуют сотрудничества и взаимодействия, вышел еще более дискуссионным. В частности, один из руководителей считал, что он должен работать только в одиночку и что задачи, за которые он нес персональную ответственность, не нуждались во внимании его коллег. Разгорелся жаркий спор, однако в конечном счете коллеги его переубедили. В итоге нам удалось разделить список проектов на те, что не требуют совместной работы, и те, которые значительно эффективнее вести совместными усилиями.

Второй день мы посвятили аспекту измеряемости. Руководители согласились встроить совместные обязательства в план достижения индивидуальных целей. Затем они составили список взаимных ожиданий в связи с новыми обязательствами и распределили зоны ответственности. (В какой-то момент мы стали обсуждать, к какому типу личности по системе Майерс – Бриггс относится каждый из них. 15 минут спустя они попросили меня вернуться к разговору о совместной работе. Крайне показательно, на мой взгляд.) В завершение мы составили план того, как они будут поддерживать наметившийся прогресс.

В течение следующего года я несколько раз общался с генеральным директором Mars Petcare China. В последней беседе я выяснил, что показатель роста компании увеличился на 33% (потрясающее достижение). Главный бренд собачьего корма компании показал рост на 60%. Впервые за восемь лет Mars Petcare China выполнила финансовый план, который спустила ей корпорация. В какой степени наша совместная работа способствовала таким результатам? «В огромной», – сказал мне генеральный директор. Командная цель сфокусировала их усилия на задачах и областях деятельности, которые имели первостепенное значение для достижения поставленных целей. Чувство ответственности за совместную работу, возникшее благодаря принятым ранее соглашениям, значительно повысило общую продуктивность.

Мы в Mars поняли: чтобы сподвигнуть людей к сотрудничеству, нужно помочь им разобраться в том, как это повлияет на фактические результаты их деятельности.

Мы официально внедрили окончательно доработанную и протестированную парадигму сотрудничества в 2012 г. и включили ее в единую программу повышения квалификации руководящего персонала. За два года новый подход к организации работы проник во все части компании.

Тесные взаимоотношения и доверие друг к другу действительно имеют значение для сотрудничества, но не служат отправной точкой. Это скорее результат успешной совместной работы небезразличных людей. Успех же совместной работы обеспечивает соединение концепции сотрудничества с личными мотивами единомышленников.-

Об авторе. Карлос Вальдес-Дапена (Carlos Valdes Dapena) – генеральный директор Corporate Collaboration Resources и автор книги Lesson from Mars: How One Global Company Cracked the Code on High Performance Collaboration and Teamwork

Оригинал статьи: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/781306