Почему нужны не только вовлеченные, но и недовольные сотрудники

Большинство людей хотят, чтобы их работа была осмысленна и давала им цель. Они хотят ощущать связь с делом, которым зарабатывают на жизнь, и людьми, с которыми работают. Это стремление выразил Стив Джобс: «Работа будет занимать большую часть вашей жизни, и есть только один способ получать от нее удовлетворение – верить в то, что у вас отличная работа. И есть только один способ работать на отличной работе – любить то, что вы делаете». В одном из недавних отчетов некоммерческой исследовательской организации Conference Board говорится, что 96% наемных сотрудников стараются поддерживать высокую вовлеченность в работу.

Выше прибыль и зарплаты

Мало что имеет большее значение для успеха организации, чем ее сотрудники, уверяют исследователи. Если люди чувствуют вовлеченность, то демонстрируют энтузиазм, они энергичны и заинтересованны. Это ведет к повышению производительности, креативности и эффективности и дает компании больше прибыли, а сотрудникам – повышенные зарплаты. И напротив, низкая вовлеченность приводит к выгоранию, текучести кадров и выливается в контрпродуктивное поведение – психологическое давление, домогательства и мошенничество.

Неудивительно, что огромное количество исследований посвящено феномену вовлеченности. Почему одни люди более заинтересованы и захвачены своей работой, чем другие? Традиционно такие исследования фокусировались на внешних стимулах вовлеченности, таких как характер работы, корпоративная культура и качество управления. И хотя универсальной формулы для повышения вовлеченности сотрудников нет, в целом справедливо считать, что люди более увлечены работой, если им дают возможность выходить за рамки привычных должностных обязанностей и достигать значимых результатов, если они чувствуют связь с коллегами и работают в среде, где главенствуют принципы справедливости, этичности и взаимовыгодного сотрудничества.

Логика отзывов покупателей

Однако еще до того, как организации заговорили о необходимости вовлечения сотрудников, многие руководители считали заинтересованность необходимым качеством потенциальных сотрудников. Вовлеченность связана и с особенностями личности: два человека в одинаковых рабочих условиях в одной компании могут демонстрировать совершенно разные уровни вовлеченности. Поэтому всегда высок спрос на амбициозных и энергичных энтузиастов.

Представьте, что ваша подруга жалуется на ненавистную работу. Но насколько объективно ее мнение или оно только отражает ее склонность негативно воспринимать жизненные обстоятельства? А в какой степени отзыв на TripAdvisor, Amazon и IMDb передает реальную информацию о продукте? Интуитивно понятно, что на отзыв влияют как личность рецензента, так и качество продукта. Аналогичным образом люди оценивают и свою работу и карьеру. Возникает очевидный вопрос: в какой степени вовлеченность зависит от личности человека? В поисках ответа ученые провели метаанализ 114 независимых опросов почти 45 000 наемных служащих из разных стран.

Четыре главных качества

В исследовании ученые рассмотрели только влияние личности на вовлеченность и не принимали во внимание факторы, зависящие от конкретной обстановки и ситуации. Тем не менее результаты исследования оказались впечатляющими: вовлеченность определяется личностью почти на 50%. Особую роль играют четыре черты характера: позитивное отношение к жизни, проактивность, добросовестность и экстраверсия. В совокупности эти черты являются основой эмоционального интеллекта и жизнестойкости. Иными словами, позитивные, оптимистично настроенные, трудолюбивые и легкие в общении люди показывают более высокий уровень вовлеченности. Они с большей вероятностью будут энергично и с энтузиазмом выполнять свою работу.

Если вы хотите получить вовлеченных сотрудников, лучший выход – нанимать людей с определенным складом личности. Вышеупомянутое исследование говорит о том, что это увеличит вовлеченность больше, чем все усилия по обучению лидерству и созданию идеальной рабочей среды. Этот тезис крайне привлекателен в глазах руководителей, особенно если они предпочитают адресовать проблему вовлеченности самим сотрудникам. Однако для них есть четыре важных предостережения.

Четыре предостережения

1. Устойчивость к плохому и некомпетентному управлению может быть полезной для личного благополучия сотрудника, но вредной для организации в целом. Разочарование и усталость работников сигнализируют о масштабных управленческих и лидерских проблемах, требующих пристального внимания. Когда менеджеры делают оптимизм и устойчивость определяющим критерием найма, им становится намного сложнее интерпретировать сигналы обратной связи от сотрудников и выявлять проблемы в управлении и культуре. Эта позиция руководителей схожа с мнением владельца ресторана, который говорит: «Вместо того чтобы подавать еду лучшего качества и работать над улучшением сервиса, я сделаю так, чтобы у моих клиентов были низкие ожидания и тем самым заработаю хорошие отзывы!» Такой подход и правда может повысить уровень удовлетворенности клиентов, но он точно не повысит качество обслуживания в самом ресторане. Другими словами, окружая себя людьми, которые с большей вероятностью дадут вам позитивную обратную связь, вы не становитесь компетентнее.

2. Как показало исследование, вовлеченность на 50% зависит от внешних факторов. Мнение одного сотрудника действительно может быть в значительной степени обусловлено его характером, но коллективное мнение (часто фиксируемое в опросах) отражает общие проблемы и трудности, с которыми сталкивается организация, т. е. скоординированно действующая группа людей с общей идентичностью, нормами и целями. Вовлеченность представляет собой «культурную добавочную стоимость», которую организация дает своим сотрудникам – направляя их энергию, формируя шаблоны поведения и отношение к работе независимо от их личных предпочтений и привычек. Игнорировать этот факт не самая эффективная стратегия для хорошего руководства. Такая позиция менеджера приведет к тому, что он упустит из виду ценные стимулы производительности.

3. Самые креативные люди в организации обычно более циничны, и им сложнее угодить, чем остальным. У многих новаторов также есть проблемы с соблюдением иерархии, поэтому они чаще жалуются на плохое руководство и невысокую эффективность, а это уже признак низкой вовлеченности. Игнорирование или отсев таких людей кажется хорошей стратегией в краткосрочной перспективе, но именно эти сотрудники часто становятся ключевым источником творческой энергии и предпринимательского духа в отличие от довольных всем работников. В какой-то степени все инновации есть результат деятельности недовольных людей, которые хотят что-то изменить. И даже если наем изначально более вовлеченных людей повышает эффективность организации, исключение из команды трудных, но компетентных сотрудников вызывает вопросы о справедливости и этичности таких действий.

4. Наконец, самые ценные результаты работы приносят команды, а лучшие команды состоят не из одинаковых людей, а из личностей, дополняющих друг друга. Если вы стремитесь к когнитивному разнообразию (то есть разнообразию в мыслях, чувствах и действиях), следует собрать людей с разными характерами. Люди должны соответствовать различным командным ролям: кто-то должен быть по натуре проактивным и позитивным экстравертом, а кто-то, возможно, и наоборот – интровертом. Таким образом, если ваша стратегия вовлечения сотрудников – нанимать одинаковых людей, вы окажетесь в ситуации низкого когнитивного разнообразия, которое негативно скажется на производительности и эффективности.

Советы руководителям

Итак, если вы хотите по-настоящему разобраться с вовлеченностью в организации, поймите, кто ваши сотрудники и что они думают о своей работе. Опирайтесь на их личность. Например, руководители команд, члены которых настроены жестко и негативно, могут проанализировать личные особенности сотрудников и их связь с вовлеченностью. Это поможет увидеть проблемы, которые действительно влияют на производительность команды.

Руководители могут также подумать о том, как применить знания о вовлеченности, чтобы дать сотрудникам больше возможностей для развития личной ответственности и побудить их изменить взгляды на работу. В другом недавнем исследовании ученые обнаружили, что 40% руководителей считают эмоциональный интеллект и способность к самоанализу важнейшими факторами, побуждающими человека задуматься о своей вовлеченности. Если объединить знания о вовлеченности со знаниями о личности, можно помочь каждому сотруднику определиться с тем, какова его роль в организации. А в результате вся компания будет развиваться успешнее.

Об авторах: Томас Чаморро-Премузик – главный специалист по управлению талантами в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета

Льюис Гаррад – специалист по организационной психологии, руководитель направления развивающихся рынков в консалтинговой компании Mercer/Sirota, специалист по кадровым исследованиям

Дидье Эльцинга – основатель и генеральный директор единой платформы для сбора обратной связи со стороны сотрудников и ее анализа

Оригинал статьи – https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/789994