Чем компаниям полезны сотрудники-скептики

В 2018 г. в Великобритании произошел большой железнодорожный коллапс. Это был классический пример беспорядка по-британски. Два железнодорожных оператора наломали дров с вводом серьезных изменений в расписание в мае 2018 г. Множество людей, ежедневно ездящих на работу из пригородов и обратно, столкнулись с неудобствами и чуть громче обычного ворчали из-за опозданий и отмен поездов. Политики в недавно опубликованном докладе отметили, что этот инцидент «надолго останется в памяти значительной доли пассажиров железных дорог как продолжительный период чрезвычайно неудобных, дорогостоящих и иногда потенциально опасных перебоев в сообщении».

Согласно последнему отчету о майском транспортном кризисе действия железнодорожных операторов, регуляторов и собственников инфраструктуры привели к коллективному системному сбою. Руководители всех этих организаций словно были охвачены общей слепотой: они смогли оценить масштабы надвигающегося кризиса всего за несколько дней до того, как его ощутили пассажиры.

Кризис с расписанием – прекрасный пример для изучения рисков сложных, многоуровневых организаций со множеством внутренних связей. В них общая прочность системы измеряется прочностью ее слабейшего соединения, а мелкие ошибки и задержки, накапливаясь, ставят под угрозу всю сеть.

Одна из предлагаемых мер предотвращения сбоев сложных организаций – добавить дополнительный уровень контроля. Но это только множит число потенциально неблагоприятных сценариев развития событий. Первым шагом к сокращению рисков должно стать снижение сложности структуры системы или, по крайней мере, добавление резервов, чтобы процессы можно было восстановить, если что-то пошло не так. На железнодорожной линии с оживленным движением это сложно. Например, на многих линиях машинисты пользуются теми же поездами, что и пассажиры, чтобы добраться до стартового пункта маршрута, и в случае задержек возникает цепная реакция.

Соавтор книги о системных сбоях Meltdown Крис Клирфилд считает также необходимым совершенствовать отдельные ключевые элементы сложной стратегии. Например, в эпизоде с железнодорожным кризисом по мере приближения дедлайна становилось ясно, что обучение на новых маршрутах прошло недостаточное количество машинистов, что усугубило проблемы.

Провалу ввода нового расписания мог способствовать стиль управления в железнодорожной отрасли, прежде считавшийся достоинством. В отдельном докладе британского железнодорожного регулятора, опубликованном в начале декабря, говорится о вызывающей восхищение отраслевой практике «Будет сделано!». В документе отмечается, что повальная привычка брать под козырек могла привести к излишнему оптимизму. Участники проекта продолжали думать, что справятся к изначально установленному сроку, несмотря на незапланированные задержки.

В научных работах сосредоточенность на конечном результате в ущерб оценке изменившихся условий называют «комплексом продолжения по плану». Этот же эффект часто описывают как одну из причин авиакатастроф. Ян Хаген из берлинской бизнес-школы ESMT изучал авиационные происшествия и то, как действовали сотрудники авиакомпаний. «Часто сотрудники исходили из того, что есть некто, обладающий большими, чем они, знаниями, поэтому считали, что сообщать о проблемах не их дело», – говорит он.

Как пишут исследователи Эми Эдмондсон и Пол Вердин, полезное расхождение во мнениях существует лишь в организациях, сотрудники которых не боятся высказываться. Вместо следования заранее утвержденному плану стратегия действий в таких группах адаптируется в соответствии с получаемой от персонала информацией о том, что работает, а что нет. Исследователи назвали это «стратегией по мере узнавания».

Все это дает несколько важных ключей к пониманию железнодорожного инцидента.

Топ-менеджерам и чиновникам вердикт, что транспортный коллапс стал следствием коллективной ошибки, весьма удобен. Но интересно было бы услышать мнение менеджеров проекта на местах. Они могли бы подтвердить сделанные ранее транспортным регулятором предположения о «культурно обусловленном нежелании сообщать плохие новости» руководству в железнодорожной отрасли. Если это действительно так, урок железнодорожного кризиса очевиден: организациям нужно выделять среди своих сотрудников циников, ворчунов и скептиков и давать им право говорить громче. Нанимать сотрудников, отвечающих «будет сделано», хорошо, но, если не найдется никого, кто бы сказал «это сделать невозможно», даже лучшая стратегия может обернуться крахом.

Перевела Надежда Беличенко