О чем следует помнить, нанимая на работу друзей

Я рано пришел в бизнес. Когда мне исполнилось 17, я уже был партнером быстро развивающейся компании и решил позвать на работу близкого друга моего отца. Мне было приятно, что он согласился на мое предложение.

Однако с самого начала я чувствовал себя неловко. Этот человек знал меня с тех пор, как я ходил пешком под стол. Мне было трудно ощущать себя его боссом, и он тоже испытывал похожие чувства. Ситуация обострилась, когда он начал опаздывать на работу и уходить раньше положенного времени, подделывать отчеты о представительских расходах и заключать с клиентами сделки, о которых он никому не рассказывал до момента, когда можно было обналичить чек. Я не знал, как поступить. Когда я высказывал опасения, он отеческим тоном успокаивал меня и говорил, что все в порядке. Когда я жаловался на нарушения правил, он упрекал меня в наивности. Через год страданий я наконец уволил его.

Я поклялся, что больше никогда не буду нанимать друзей. Дружба, считал я, редко может пережить такой драматический поворот в отношениях и нельзя быть другом и начальником одновременно.

С тех пор я повзрослел и понял, что был не совсем прав. Я наблюдал и изучал дружеские отношения между начальниками и подчиненными и даже побывал в обеих ролях. Теперь я знаю, как сделать так, чтобы такое партнерство было удачным. Ключевой фактор – правильное соотношение терпения и откровенности перед приемом на работу и во время нее. Вот как необходимо поступать.

Не заводите разговоров о приеме на работу, если вы не сможете потом отказать кандидату. Спросите себя: если я заговорю с ним о работе, смогу ли потом сказать: «Я не могу предложить тебе это место»? Если вы понимаете, что нужно отказать другу в должности, но вам трудно сказать нет из-за собственной неуверенности или сомнений относительно эмоциональной зрелости вашего друга, даже не раздумывайте о том, стоит ли становиться начальником этого человека.

Возможно, из соображений логики или из страха вы ответите согласием, а потом пожалеете. Вы не сможете эффективно руководить его деятельностью, когда он начнет на вас работать.

Если ваш друг уже затронул вопрос об устройстве на работу, честно откажитесь его обсуждать. Скажите: «Я не думаю, что смогу быть одновременно твоим начальником и твоим другом». Возможно, он на вас обидится. Но это значит, что он начал бы презирать вас, если бы вы взяли его, а потом уволили.

Оставьте себе пути для отступления. Если вы решите взять друга на работу, будьте объективны в своих ожиданиях и признайте, что, скорее всего, вам придется отказаться от этой идеи. Если ваш друг ожидает от этой должности слишком многого, вы заранее проиграли. Не поощряйте его фантазии. Скажите что-то вроде: «Я понимаю возможные преимущества работы на этом месте. Но мне кажется, здесь больше минусов, чем плюсов. Я хочу проанализировать ситуацию, но сразу предупреждаю, что сомневаюсь в здравости этой идеи».

Заранее обсудите границы. Не обманывайте себя, думая, что быть хорошим другом – значит быть хорошим работником. Самый замечательный друг может оказаться ленивым, мелочным, обидчивым и нечестным. Перед тем как оценивать профессиональные качества друга, попросите его вместе подумать над тем, как вы будете справляться со сложными ситуациями. К примеру, спросите его, как он будет реагировать, когда:

 вы отмените принятое им решение;

 вы дадите негативную оценку его работе;

 вы публично не согласитесь с ним;

 он публично не согласится с вами;

 вы заставите его добиваться сложной цели или поставите некомфортные ограничения по времени;

 вы отдадите кому-то другому проект, над которым ему хотелось бы работать;

 вы откажете ему в повышении.

Заранее обсудив эти сценарии, вы оба подумаете о трудностях, с которыми можете столкнуться в ваших новых отношениях. Так будет легче выстроить необходимые психологические границы, если вы намерены быть начальником, а не другом. Если вы не верите, что удастся соблюдать эти границы, лучше не соглашайтесь работать вместе. Решение о найме в этом случае значит одно: вы ставите свои обязательства перед компанией ниже интересов своего друга. Вы проиграете эту игру, даже не начав ее.

Однажды я столкнулся с такой ситуацией: меня наняли консультантом, чтобы оценить эффективность работы высокопоставленного работника, который был моим близким другом. Совет директоров компании испытывал сомнения на его счет и хотел, чтобы я дал рекомендации. Я сказал, что хочу поговорить со своим другом перед тем, как дать окончательный ответ. Я начал наш длинный разговор за обедом и сразу сообщил ему, что оценка его работы состоится вне зависимости от того, откажусь я или нет. Я предупредил, что, если соглашусь, мои чувства к нему не повлияют на итоговые рекомендации. Однако заверил, что откажусь, если он предпочтет, чтобы его оценивал другой консультант, или решит, что эта ситуация разрушит нашу дружбу.

Я попытался заранее обговорить границы новых отношений и объяснил ему: есть небольшая вероятность того, что я приду к заключению, что совет должен его уволить. Мы открыто обсудили, как каждый из нас будет чувствовать себя в подобной ситуации. В итоге он сказал: «Я предпочел бы, чтобы это сделал кто-то, кого я знаю, кто любит меня, чем некто, в чьих суждениях или мотивах я могу сомневаться».

Я согласился на сделанное мне предложение. По мере реализации проекта мне становилось с ужасающей ясностью очевидно, что я не смогу избежать проблем. Моего друга надо было уволить. Не буду обманывать, я выносил свое заключение намного дольше, чем сделал бы это с незнакомым человеком. Однако мои рекомендации тревожили меня несколько меньше, поскольку я изначально обговорил все возможные варианты. Если честно, я был рад, что оказался причастным к его уходу из компании: ситуация дала мне возможность не только принять справедливое для организации решение, но и обеспечить плавный переходный период для моего друга.

Он ушел из фирмы несколько лет назад. Недавно мы увиделись на свадьбе нашего общего друга. Когда мы встретились лицом к лицу, вместо попытки проигнорировать друг друга мы заключили друг друга в объятия.

Нанимать друзей на работу рискованно. Но если правильно подойти к делу, можно избежать угрозы разрушить дружбу и даже укрепить ее.

Об авторе: Джозеф Гренни – автор четырех бестселлеров The New York Times, спикер, ведущий социолог, специализирующийся на эффективности бизнеса, сооснователь консалтинговой компании VitalSmarts

Оригинал статьи https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/768649