Почему начальники не умеют управлять дистанционными сотрудниками

Коммуникации на расстоянии – это всегда непросто. Вот несколько примеров неэффективного дистанционного менеджмента, которые, скорее всего, вам знакомы.

 В 10 часов вечера корпоративный юрист получает сообщение от коллеги и задается (уже в который раз) вопросом: а существует ли регламент, касающийся обсуждения рабочих моментов в столь поздний час?

 После затянувшегося и продуктивного ужина с клиентом руководитель рекламного отдела открывает электронное письмо от своего босса, который напоминает о необходимости вовремя отчитаться о расходах. Раздраженный микроменеджментом, руководитель рекламного отдела немедленно отвечает, не выбирая выражений.

 Во время еженедельной телеконференции сотрудник, работающий удаленно, никак не может понять: коллега, который слишком медлит с ответом, действительно находится в режиме выключенного звука или просто не обращает внимания на разговор?

То, что нас можно выключить кнопкой отключения звука на телефоне, означает, что мы живем в трудные времена. Цифровые технологии произвели революцию в коммуникациях, подобную изобретению печатного станка. Они поменяли формат нашего общения – мы говорим кратко. Они влияют на то, что мы слышим: беспорядочная информация, которую мы получаем, зачастую приводит к недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. По оценкам Института Гэллапа и Бюро статистики труда США, 22% американцев работают из дома, почти 50% из них – в удаленных или виртуальных командах. Рабочие процессы сдвигаются в иную плоскость, так что нам приходится подстраивать под них поведение и навыки.

Почему работа в удаленных командах требует новых коммуникационных навыков? Чего не хватает в наших сообщениях, электронных письмах, групповых звонках и других онлайн-коммуникациях? Языка тела. Даже когда мы находимся близко друг от друга, тон sms или формальность электронного письма могут толковаться по-разному – до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут что-то понять превратно. Такие неправильные толкования создают беспокойство, которое может стоить очень дорого, поскольку оно влияет на боевой дух, вовлеченность и продуктивность.

Дистанционная коммуникация меняет обычный ритм разговора. Задержка между сообщениями часто приводит к тому, что эмоциональные реакции на наши комментарии откладываются или скрываются. Как часто после отправки электронного письма вы немедленно начинали сомневаться, что его правильно воспримут? Сочтет ли ваш босс это письмо посягательством на свое личное время? Сообщит ли вам об этом, если это действительно так? Даже когда такое асинхронное общение входит в привычку, оно все равно может вступать в конфликт с типичными правилами социального взаимодействия. Не получив моментального ответа, мы можем отвлечься, или засомневаться в себе, или даже затаить недовольство на собственную команду. Чтобы производительность оставалась на высоте, дистанционные команды должны находить новые и лучшие способы общения.

Прежде всего, следует различать три вида расстояний в дистанционной командной работе: физическое (время и место), операционное (размер команды, производительность и квалификация сотрудников) и родственное, характеризующее степень близости членов команды (общие ценности, доверие и взаимозависимость). Последнее – самое важное: для менеджеров нет лучшего способа вести свою команду к успеху, чем через сближение сотрудников. Попробуйте переключить большинство удаленных разговоров на видеозвонки. Они намного лучше электронных писем и голосовых звонков помогают установить взаимопонимание и эмпатию между членами команды. Также разработайте виртуальные ритуалы тимбилдинга, которые дадут членам команды возможность регулярно взаимодействовать и на деле применять навыки сотрудничества.

Если общение внутри дистанционной команды хорошо налажено, она умело использует свои сильные стороны и может даже получить преимущество перед командой сотрудников, работающих в одном офисе. Вот несколько успешных приемов.

Не путайте краткость с ясностью

В погоне за эффективностью мы стараемся использовать меньше слов. Однако излишняя краткость приводит к тому, что остальные члены команды будут тратить время на толкование ваших сообщений (и в конце концов все равно истолкуют их неверно). Не думайте, что другие понимают ваши намеки и сокращения. Потратьте больше времени и убедитесь, что ваши намерения изложены крайне ясно вне зависимости от средства коммуникации. Конечно, вы никогда не сможете говорить предельно ясно, однако лучше быть более понятным, чем недостаточно понятным.

Не бомбардируйте команду сообщениями

Вы отслеживаете исполнение задач по телефону, почте и sms? Уточняете у людей, получили ли они ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этими средствами коммуникаций воспринимается как цифровое доминирование, разновидность навязчивого и вызывающего дискомфорт давления. Выбранная среда для коммуникаций с сотрудниками определяет соответствующие требования к скорости их реакций. Использовать все средства одновременно неэффективно (к тому же это действует на нервы), выбирайте средства общения с умом.

Установите нормы общения

Дистанционным командам следует установить правила, которые гарантируют ясность общения. Например, компания Merck ввела акронимы для онлайн-общения: в частности, 4HR означает «ответ в течение четырех часов», а NNTR – «ответ не обязателен». Такие акронимы делают виртуальное общение определенным и предсказуемым. Команды могут устанавливать собственные правила – например, использовать или не использовать Google Docs или WhatsApp. Также нормы могут устанавливаться и на индивидуальном уровне и учитывать, скажем, предпочтительное время ответа, стиль и тональность общения. Например, одним людям нравятся быстрые и короткие сообщения, другим – наоборот, длинные и подробные ответы. Уровень терпимости к юмору и неформальности в общении тоже может быть разным.

Хотя мы часто считаем человеческую предсказуемость недостатком, это качество очень полезно в работе, особенно в виртуальных командах. Все мы уникальны, но наше типичное поведение помогает другим предсказать, что мы сделаем дальше. Это облегчает понимание, а ведь быть понятным выгодно всем. Вы можете упростить работу другим, если установите четкий персональный этикет и будете его придерживаться.

Найдите скрытые возможности в текстовых коммуникациях

Некоторые члены вашей команды менее склонны к групповому общению. Для них возможность отгородиться от собеседника экраном создает комфортную среду. В случае с текстовыми сообщениями навыки взаимодействия, а также физические особенности собеседников не столь важны. Часто это помогает при делегировании полномочий и принятии решений. Исследования показывают, что интроверты становятся более раскованными в онлайновом общении.

Следует, однако, остерегаться бессознательного искажения смысла в виртуальной среде, когда предвзятое отношение к некоторым людям выдают пунктуация, грамматика или выбор слов. Невозможность использовать язык тела во время дистанционного общения еще не означает, что мы не можем зайти слишком далеко. Виртуальная утечка информации существуют и в цифровой среде, и нужно лишь прочитать между строк, чтобы это заметить. Например, когда вы ставите восклицательный знак или негативный эмодзи, упоминая чей-то пол, национальность или религию, это столь же заметное свидетельство вашего неодобрения, как и выражение отвращения на лице.

Сформируйте отдельное пространство для праздников

Старые добрые торты на дни рождения все еще важны и для членов дистанционных команд. Создание виртуальных мест и ритуалов для праздников помогает укрепить отношения с коллегами и заложить прочный фундамент под будущие проекты. Найдите способы поближе узнать друг друга. Одна из компаний, с которой мы работали, создавала персональный эмодзи каждому сотруднику, проработавшему полгода. Вы можете найти собственный необычный инструмент для социализации сотрудников. Не важно, как вы сделаете это, главное – сделать.

Поскольку наше взаимодействие все больше смещается в онлайновую среду, мы будем и дальше испытывать недопонимание и проблемы в коммуникациях. Новые технологии вряд ли смогут их полностью разрешить (хотя разработчики, несомненно, будут стараться преодолеть этот разрыв). Скорее всего, именно понимание новых правил общения и станет выходом из положения. Это понимание поможет выстроить новую практику коммуникаций, соответствующую требованиям цифровой эпохи.

Об авторах: Эрика Дхаван – гендиректор консалтинговой компании Cotentia, предлагающей решения для сотрудничества команд, бизнес-подразделений и клиентов; Томас Чаморро-Премузик – профессор психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета

Оригинал статьи – https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upr...