Как подобрать нужного директора
В чем «узкие специалисты» эффективнее «универсальных солдат»
Подбирая генерального директора или президента, совет директоров обычно учитывает конкретные цели компании. Например, одному предприятию нужны реформы, другому – сильный рост. Если компания нанимает нового финансового директора, вопросы совет директоров обсуждает другие: собирается ли компания выходить на биржу или она планирует расти путем слияний и поглощений. Директора обычно предпочитают кандидатов, которые уже побывали в похожей ситуации. А вот при назначениях на более низких руководящих уровнях специфику задач учитывать не принято: компании выбирают просто человека с богатым опытом – чтобы был и швец, и жнец. Но фундаментальное исследование вашингтонской консалтинговой фирмы СЕВ (недавно ее приобрела Gartner Group) доказывает: учитывать конкретные задачи полезно при найме начальников любых уровней. Фирмам стоит настроить систему подбора кандидатов под конкретную задачу, а не на поиски «универсального солдата».
Справочник задач
За три года CEB проанализировала 9000 управленцев в 85 международных компаниях, авторы исследования оценивали их личные качества и релевантность опыта для компаний. Начальников и подчиненных этих управленцев просили дать отзывы об их навыках, поведении и эффективности. Всего исследователи выделили 60 переменных, определяющих ситуацию в конкретной компании: уровень неопределенности задач, географическая разобщенность коллектива, необходимость сокращения затрат и проч. Обобщив и проанализировав данные, ученые поняли, что главный фактор успеха – соответствие личности, навыков и опыта человека конкретным задачам для данной должности. СЕВ свела 300 задач менеджмента к 27 наиболее значимым. Некоторые – вроде наращивания доли рынка и руководства слияниями и поглощениями – зависят от конъюнктуры. Другие, вроде управления широким портфелем продуктов и услуг, – от стратегии компании. Третьи, такие как борьба с внутренними конфликтами, касаются управления трудовым коллективом. Наконец, четвертые определяются только должностными обязанностями.
«Компании набирают и развивают неприхотливых рабочих лошадок, в то время как по-настоящему им нужны породистые скакуны, привычные к скачкам на конкретном ипподроме», – утверждает Жан Мартен, архитектор решений для управления талантами СЕВ. Потребность в лидерах, максимально соответствующих должности в конкретной компании, тем сильнее, чем сложнее становится бизнес, чем шире задачи менеджмента и чем быстрее происходят изменения.
Учесть контекст
Еще пять лет назад в CEB отметили, что компании все активнее применяют инструменты оценки, добиваясь объективности рекрутинга. Однако, принимая окончательное решение по кандидату, менеджеры пренебрегали результатами оценки и полагались на интуицию. На вопрос СЕВ, почему они не доверяют аналитике, некоторые ответили: «Результаты оценки слишком общие, они не учитывают конкретных задач, которые предстоит решать кандидатам». «Анализ показывал одно, а ответственные лица видели другое», – говорит Мартен.
Именно тогда в СЕВ стали пристальнее изучать влияние контекста – конкретных задач, решением которых озабочена компания. Они обнаружили, что это важный и недооцененный фактор успеха лидера. Контекстный подход позволяет сделать подбор кандидата в 3 раза точнее, чем общий подход. А 27 ключевых контекстных задач помогают менеджерам по найму определять главные критерии для проверки на прочность кандидатов на конкретную должность и затем подыскивать претендента с нужным сочетанием личных качеств и опыта.
Примеры конкретных задач для руководителей высшего звена
Руководство глобальной или мультикультурной командой
Трансформация конфликтной корпоративной культуры
Проведение слияния или поглощения
Работа в условиях серьезных бюджетных ограничений
Развитие бизнеса путем внедрения инноваций
Наращивание доли рынка
Рост бизнеса путем ценовой конкуренции
Рост бизнеса за счет географической экспансии
Рост за счет диверсификации компании и развития новых направлений деятельности
Управление широким портфелем продуктов и услуг
Многие руководящие позиции, особенно высшего уровня, требуют выполнения сразу нескольких задач. Выяснилось, что их число непосредственно влияет на вероятность успеха: в среднем управленец решает 7 из 27 контекстных задач из списка СЕВ. С ростом числа растет и вероятность провала кандидата (если задач 10 или больше, кандидат не справляется с обязанностями в 40% случаев). Это кажется очевидным: чем больше проблем, тем труднее придется менеджеру. Однако иметь контрольный лист конкретных проблем, с которыми столкнется новый лидер, все равно полезно, считают авторы исследования из CEB. Нужно также требовать от менеджеров по подбору персонала обсуждать с кандидатами этот контрольный лист. Такой список поможет уточнить обязанности конкретной позиции, соотнести цели и способы их достижения и даже решить конкретные проблемы (например, усилить состав команды, которая занимается решением данных проблем) еще до вступления управленца в должность.
Частые смены начальства
Прямое следствие из результатов исследования: раз успех управленцев зависит от тактических задач, определяемых бизнес-средой, и задачи эти часто меняются, то предприятия, по идее, должны часто менять и менеджеров. Это означает, что меняется и подход компаний к развитию талантов. «Компании будут лучше представлять, насколько кандидаты готовы к решению конкретных задач, и смогут целенаправленно инвестировать в коучинг, который бы помог преодолеть недостатки в знаниях и навыках кандидатов», – комментирует Мартен.
От внутреннего голоса к понятному языку
Три года назад цюрихская кадровая компания Adecco Group начала в Северной Америке пилотный проект по использованию данных СЕВ при подборе менеджеров. В недавнем интервью HBR Кортни Эбрахам, глобальный директор Adecco по стратегиям и развитию талантов, рассказала о целях и результатах проекта. Вот несколько выдержек из беседы.
– Почему Adecco начала использовать результаты исследований СЕВ?
– Как и большинство других компаний, мы раньше оценивали способности, сильные и слабые стороны кандидатов. Однако это был формальный процесс, применявшийся к тому же лишь для части должностей. Окончательный выбор все равно был субъективным: руководство полагалось на интуицию. Три года назад меня пригласили, чтобы переломить ситуацию.
– С чего вы начали?
– Мы изучили наработки других компаний – как они превращали субъективный подбор в подбор, основанный на анализе. К тому же нам были нужны финансовые аргументы, чтобы наладить работу по поиску, развитию и продвижению талантов. Главное отличие новой системы – конкретность. По каждой позиции мы берем шесть важнейших задач и сопоставляем их с умениями и навыками, мотивацией и опытом кандидата. Затем мы сосредотачиваемся на том, как организовать успешную передачу полномочий. От внутреннего голоса мы перешли к общему языку.
– Насколько велика вероятность, что старый и новый процессы приведут к выбору одного и того же кандидата?
– Очень мала. По старой системе мы просто рассматривали следующего по иерархии человека, а если он явно не был готов, нанимали сотрудника со стороны. Мы вообще частенько смотрели на сторону. Сейчас же мы намного чаще продвигаем внутренних кандидатов – и с большим на то основанием. Мы развиваем людей с более ранней стадии, лучше знаем их слабые стороны и будущие задачи и поэтому можем активно обучать и поддерживать их в период адаптации к новой должности. Нанимать людей извне сложнее, ведь мы их почти не знаем. Мы также обнаружили, что наши внутренние кандидаты добиваются успеха чаще и быстрее, потому что лучше знают наш бизнес, коллег и конкурентную ситуацию.
– Значит ли это, что подбор руководителей можно доверить алгоритму?
– К счастью, нет. Без личного общения все еще не обойтись. Мы можем рассматривать данные, сопоставлять мнения – но в конечном счете решение все равно за руководством компании.
Ситуативный подход к управлению талантами поможет лучше узнать сильные стороны имеющихся кадров – особенно большим компаниям. Организация узнает, например, что в ее рядах много специалистов по запуску новых продуктов и по борьбе за долю рынка, но недостаточно – по сокращению расходов или управлению изменениями. Знать о подобной нехватке полезно и при найме новых людей, и при планировании развития топ-менеджмента, считают авторы исследования из CEB.
Если компания будет понимать, насколько тот или иной тип менеджеров соответствует конкретным задачам компании, она сможет изменить принцип формирования кадрового резерва. Если раньше резерв формировался из менеджеров, дожидающихся повышения в порядке очередности, то теперь компания сможет подобрать «портфель талантов», в котором найдется оптимальный кандидат для той или иной задачи. Исследования СЕВ ставят под сомнение пользу образовательных и развивающих программ общего профиля, нацеленных на подготовку управленцев-универсалов, готовых адаптироваться к любой ситуации. «Наши результаты доказывают несостоятельность подхода «и швец, и жнец», – уверяет Мартен. Две трети лучших лидеров, согласно результатам исследования, не отличались разносторонним развитием. Они были сильнее в нескольких областях, но далеко не во всех. «Поиск универсального лидера, а не лидера – конкретного специалиста не оправдывает себя», – заключают исследователи.
Об исследовании: The Power of Context in Driving Leader Success (рабочий доклад CEB)
Оригинал статьи – http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-persona...