Как курская сеть «Европа» завоевывала покупателей

У розничной сети «Европа» 47 гипермаркетов и супермаркетов в Курске и южных областях России. Средний чек – около 400 руб., но компания не считает себя дискаунтером, ассортимент магазинов составляет более 50 000 позиций. В 2015 г. компания столкнулась с теми же трудностями, что и вся розница: упал покупательский спрос, уменьшились средний чек и маржа. Покупатели были не слишком довольны ассортиментом и обслуживанием – 18% жаловались на очереди у касс, каждый10-й не мог найти нужный товар в магазине, показал опрос клиентов. Чтобы удержать покупателей и конкурировать с федеральными сетями, менеджмент «Европы» решил поменять всё – от управления ассортиментом до правил общения руководителей с подчиненными. На перемены ушло два с половиной года, рассказывает гендиректор компании «Стратегические решения» Максим Недякин, который консультировал «Европу» в этом проекте. По словам заместителя гендиректора по маркетингу сети Ольги Полторацкой, результаты уже есть: если в 2014 г. каждый сотрудник зарабатывал для компании 671 000 руб. в год, то в 2016 г. – 758 000 руб. Выручка с 1 кв. м увеличилась с 416 000 до 431 000 руб. в год. Сеть входит в группу «Промресурс», выручка ООО «Промресурс» в 2016 г. составила 3,3 млрд руб., по данным «СПАРК-Интерфакса».

Раздел полномочий

Первым делом «Европа» провела глобальную чистку и ротацию ассортимента, говорит Полторацкая. К августу 2017 г. ассортимент «Европы» сократился с 60 870 до 53 400 позиций и обновился на 47%. 194 поставщика получили отставку – например, поставщики дешевого, но некачественного мяса. Сеть провела опрос покупателей, чего им не хватает. Оказалось – хорошего выбора фруктов, овощей, зелени, свежего мяса, чая и кофе, продуктов для здорового питания, детских товаров. «В этих категориях мы изменили 30–70% ассортимента», – поясняет Полторацкая.

Нужно было разделить функции закупок и категорийного менеджмента, рассказывает она. До 2015 г. всем занимались менеджеры по закупкам, говорит Полторацкая. В компании работало 37 таких специалистов, и на них приходилось много рутины: договоры с поставщиками, заказ товара, взаиморасчеты. Сеть ввела прежде отсутствующую отдельную должность категорийных менеджеров и дала им стратегические полномочия. «Мы освободили их от рутины, передав ее менеджерам по закупкам», – говорит Полторацкая. Пришлось расширить отдел и нанять еще шесть человек. Понимая, что ротация ассортимента могла негативно сказаться на запасах, компания ввела показатель оборачиваемости в KPI менеджеров по категориям. Около 50% закупщиков ушли из компании.

Сейчас категорийные менеджеры в «Европе» изучают спрос в своих категориях, анализируют поставщиков и ищут пробелы в ассортименте в сравнении с конкурентами, а также товары, не представленные в конкурирующих магазинах. Полторацкая приводит в пример работу менеджера по мясу. Он сумел полностью изменить мясной отдел: дешевого товара стало меньше, а доля средней ценовой категории (от 200 до 500 руб. за 1 кг) возросла. Появилось мясо кролика, молодых бычков, халяльные продукты, и продажи увеличились на 54% за год.

Если категорийный менеджер общается с поставщиками каждый день, между ними возникают тесные отношения, поэтому ему труднее вести жесткие переговоры о ценах, качестве и сроках, замечает партнер консалтингового центра «Шаг» Любовь Горбунова. Некоторые сети, например «Спортмастер» и «Л’Этуаль», давно разделили закупки и категорийный менеджмент и это повысило эффективность, знает она.

Выгнали из кабинетов

«Улучшать клиентский сервис мы начали сверху – с директоров магазинов», – говорит Полторацкая. Их фактически выгнали из кабинетов, обязав от 50 до 80% рабочего времени проводить в торговых залах. Для руководителей ввели программу «600 точек» – столько параметров работы магазина они должны теперь отслеживать: свежесть фруктов на полках, чистоту и порядок, правильную выкладку. Каждый раз директор должен заполнять «лист обхода магазина».

Некоторые директора открыто саботировали новые правила, другие соблюдали их формально, говорит Полторацкая. Особое недовольство у них вызвала обязанность обходить магазин и проводить утренние собрания, на которых они должны были заниматься зарядкой и поднимать настроение коллективу. Поначалу это делали 10 директоров из 50. Но постепенно с помощью бесед и ревизорских проверок недовольных удалось убедить. В 2016 г. несколько магазинов в одном районе попали в отстающие по показателям выручки именно из-за саботажа топ-менеджеров, текучесть персонала была 90%, вспоминает Недякин. «Европа» послала туда десант управленцев из штаб-квартиры. Три месяца они участвовали в летучках, проверяли отчетность, проводили интервью с сотрудниками. Одного из директоров пришлось уволить. В результате в магазинах проблемного района текучесть упала до 40%, прибыль выросла на 10%.

Компания обязала руководителей изменить практику общения с подчиненными и ввела правило «три к одному»: три раза похвали, один раз сделай замечание. Топ-менеджмент сети добавил в набор KPI руководителей необычный показатель – настроение сотрудников, от которого зависит 30% премии. Контролировать этот показатель помогают опросы персонала: людей спрашивают, как с ними общается их непосредственный начальник, сколько раз похвалил и устроил разнос. Новая система мотивации напрямую влияет на эффективность магазинов – рядовые сотрудники теперь готовы делать для клиента гораздо больше, чем раньше, убеждена Полторацкая. А текучесть персонала с 2014 г. сократилась с 45 до 36% в год. По словам гендиректора компании «Infoline-аналитика» Михаила Бурмистрова, 9 процентных пунктов – очень большой скачок, в то же время текучесть 36% для розницы – не плохой, но и не выдающийся показатель.

Новые люди

Расширение ассортимента свежих продуктов повышает привлекательность магазина, замечает партнер BCG Иван Котов. Ставку на свежесть и лучший сервис пытаются сделать многие крупные сети эконом-класса, к примеру «Дикси» и «Пятерочка», говорит Горбунова. В супермаркетах «Пятерочка» еще три года назад появилась должность директора по свежести, которому покупатели адресуют претензии по качеству продуктов. Сеть старалась уйти от имиджа дискаунтера и для этого реконструировала магазины и радикально обновила ассортимент, уверяет представитель «Пятерочки». Доля свежих товаров выросла до 40%, но для этого пришлось изменить процессы контроля качества продуктов в торговом зале и учета мнений клиентов. Директоров по свежести одели в заметную униформу, им выделили рабочие места в торговом зале.

Работа со свежими продуктами удлиняет производственную цепочку и требует найма дополнительного персонала, за что платит покупатель, отмечает управляющий партнер Management Development Group Дмитрий Потапенко. И так как у региональных некрупных сетей ассортимент тот же, что и у федеральных, они проигрывают в ценовой войне, уточняет он.